所谓“职业瓶颈”，也许是公司出了问题
我该拿什么留住你，我的员工？
一位前同事跟别人合伙开公司，有一次向我抱怨，现在的员工太没有忠诚度了，一个什么都不懂的新人，只是看上去比较好学，给了机会给培训，给了培训给资源，给了资源给加薪，好不容易“拉扯大”，可两年后，还是跳槽了，还是跳到竞争对手那里。
一个也就罢了，创业八年，这样的人不少于十个。
这个前同事，我是知道的，很有管理能力，为人也很好，给员工开薪也不小气。即使这样，也留不住人。
刚巧那天晚上，我在后台收到了这样的留言：
我有一个跳槽的机会，不知道该不该把握，老板其实人很好，公司氛围不错，薪水也不低，但我总觉得再这样下去，空间会越来越小。
你看，职场上，好公司少，能对员工好的好老板好上司更少，但即使是“少上加少”，也未必能留住员工。
因为从员工的角度看，好公司好老板好上司这个好上加好的组合，却有可能成为员工职业发展的“致命陷阱”。
这是为什么呢？
四类员工激励手段
激励是最重要的员工管理手段，我将之分为四类：
1、认可、表扬；
2、工作指导、一对一技能培训、职业生涯建议与提升；
3、薪资奖金提成、福利待遇、良好的工作环境和团队氛围；
4、给予更多的责任和授权、更好的项目机会、升职、期权等等
我想请大家思考一个问题，这个分类标准是什么？
对于一个管理能力很强的上司而言，他们最经常使用的必然是“认可、表扬”，因为这是性价比最高的激励手段，相对“动动嘴皮子”的成本而言，效果还是很理想的。
当然，这一类激励手段只能在特定的情景下进行——对方是新人，或处于职业瓶颈期。
第二类“工作指导、一对一技能培训、职业生涯建议与提升”更适合职业发展目标明确，但缺乏经验的员工。
这些激励手段很耗管理者的时间，它的成本就会高一些。但对于某些“好为人师”的管理者，某些擅长沟通的管理者，某些很在乎团队文化建设的管理者，以及大部分人才密集型的行业，这仍然是高性价比的激励手段。
不过，这种一对一的手段用多了，很容易让员工认为老板只是在洗脑，好让自己不计较薪酬待遇投身于996中。
所以，当员工真正开始成长起来，对公司的贡献大大增长后，就必须快速升级到第三类手段“薪资、福利待遇、良好的工作环境和团队氛围”了。
相对“动动嘴皮子”这种近乎无限供应的资源，这些都是需要用钱买的。所以，能否使用好它们，和管理者的能力并无直接的关系，完全取决于公司的业务发展状况——毕竟“巧妇难为无米之炊”。
当然，除非整个行业的大衰退之外，一个好的管理者加上一群优秀的人才，公司大概率会赚钱，一定会这类手段来留住人才。
而大部分公司也就止步于止了，因为接下来的第四类激励手段“更多的责任和授权、更好的项目机会、升职、期权”，不但与管理者的能力无关，而且也并不完全取决于企业赚钱能力。
能否实现这类激励，往往更依赖于公司更高层面的发展战略。
这些管理水平高、产品业务优秀、人才济济的公司，到底输在了哪一点上呢？
为什么皮克斯必须卖给迪士尼？
很多人都知道，乔布斯在被苹果董事会踢走后，投资了一家后来同样很牛的公司——皮克斯动画。
因为皮克斯公司有一套适合动画创意的工作机制，使得公司的人才层出不穷，利用刚刚兴起的3D动画技术，使其创作质量很快弯道超越老牌的迪士尼和梦工厂。
跟乔布斯在苹果大权独的风格不同，任皮克斯的CEO期间，他做对了两件重要的事，才能保证皮克斯奇迹般崛起：
第一、只负责出钱，很少过问公司具体事务；
第二、从一开始就定下了把皮克斯卖给迪士尼的“战略目标”，包括后来上市，都是为了提高价码。
为什么一定要卖公司呢？因为动画制作是一项高投入高风险的生意，皮克斯也没有那么多资金扩张，就没有那么多好项目给公司的人才，长此以往，公司培养出的动画人才，最后必然都要跑到迪士尼，等于给竞争对手做嫁衣裳。
乔布斯敏锐地发现了皮克斯这个致命弱点，跟迪士尼谈了整整十年，最终以74亿美金的天价把团队卖给了产业链完整的迪士尼，条件是保留皮克斯团队的完整性、公司文化的独立性。
不少优秀的公司由于管理能力卓越，找人的眼光很好，把我前文说的四类激励方式的前三种用满了，最终在企业内部形成一个良性的人才成长氛围。
但人才成长到一定阶段，必须用第四类激励手段，需要更多的授权、更大更重要的项目，需要独自带团队工作，需要成长为管理者和技术带头人的机会——这一切都需要高速增长的业务支撑。
而有些领导者，由于天生经营作风稳健，或者该行业不适合过度扩张，最终都会陷入“增长的陷阱”，必须在“留住人才”和“稳健经营作风”之间，作出艰难的选择。
最典型的例子是海底捞。
海底捞为什么非上市不可？
大家都知道，海底捞的核心竞争力是“差异化的服务”，所以有本书叫《海底捞你学不会》，但“学不会”就是连自己也难以复制，服务没法标准化，一个店的服务好，不代表所有店服务都好，这就产生了一个问题，怎么才能做大呢？
可能很多人想，我要是老板，我就安安稳稳地赚钱，我干嘛要做大呢？
事实上，很多创业者也抱着一个“工匠精神”的心，不做大，只做精，耐心地赚自己该赚的钱。
但火锅业是餐饮中天生适合连锁发展的业态，你不做大，别人很快就会做大，别人复制不了你，就直接挖你的人——整个店连锅端。
海底捞有一项管理创新，做“师徒制”，店长可以选择店内最优秀的人才作为“徒弟”，手把手地培养，一旦其成为店长后，可以获得徒弟店的利润提成。
是不是很像传销？因为海底捞希望自己新开的店也能保持“差异化的服务”，就想出了这么个“传销式人才管理”。
但这个创新的威力太大了，海底捞的店长级人才出现了指数级的增长，这么一来，问题来了，店不够用了。一般连锁餐馆开新店的速度慢下来，顶多是人才流失，可在“师徒制”下，这会动摇所有店长的利益。
大部分管理创新，你在得到了好处的同时，也不得不解决它的弊端。
怎么办？只能加快开店速度，钱哪里来？上市！
曾经坚称自己永不上市的海底捞最终也上市了，当年就宣称要再开200家门店，而它在过去的24年里也只积累了273家门店。
扩张会不会过快？这个问题只能留给未来回答，但眼前的问题是，如果不上市，马上就留不住人了。
所谓“职业瓶颈”，也许是公司出了问题
一家公司的发展，取决于业务的增长和团队（特别是核心人才）的扩张。
业务增长的速度取决于企业领导者采用何种扩张的战略，是激进还是稳健，这是主观控制的。但团队的扩张速度却常常受制于管理能力。
所以，大部分情况下，我们都是看到一家过度扩张的公司因为管理能力跟不上，而最终被拖垮。
但在某些情况下，刚好相反，人才的增长反而超越了业务的增长。
这类企业，往往是很资深的老板创业，又想当世外高人，崇尚慢就是快，讲究工作与生活的平衡，但却没有想过手下的员工，难道也要跟着你这样混下去？
作为普通员工，大部分人并不关心公司战略，只是从微观的层面上感到自己做事不再痛快，工作上的成就越来越无法满足自己；周围的人都很优秀，但总是在“做细做精”的名义下，重复着毫无意义的要求；虽然薪水在不断增加，可你却不知道你新增的贡献在哪儿；尤其让你不安的是，因为你的职责已多年未变，你根本不知道自己是否还有能力接受更多挑战……
这或许不是你的问题，不是你得了“职业倦怠症”，也不是你开始浮躁，而是公司业务出现了瓶颈。
一家稳健经营管理卓越的公司，适合新人的起步，但如果到了它无法给你足够的成长空间时，你就要果断抛弃它。
很多时候，你并没有做错什么，公司也没有做错什么，只是你们彼此不再需要而已。