在做绩效考核咨询项目的过程中发现，很多企业高层及中基层管理者对绩效考核存在误区，这些认识上的不清导致许多绩效考的效果不尽如人意，如何有效的了解绩效考核工作，避免陷入认识上的误区，下面对一些比较典型的误区进行讲解，与诸君共勉。

第一个误区：理论、工具流行论。

即当下流行什么方法，社会上推崇什么理论，就觉得是最好的，非要引进这个方法。比如阿米巴流行时，在本企业推行阿米巴；近段时间OKR流行，又在企业推行OKR。好像将社会上最新的管理理论、最新的工具都运用到本企业，万事就OK了，企业就能蓬勃发展了一样。

其实，每种管理理论、工具的诞生和应用都有其背景和先决条件。当没有了解清楚本企业存在问题的深层次本质，没有吃透新的理论、工具的运作原理及适用条件时，不要轻易的引入。俗话说的好，适合的才是最好的。再好、再先进的理论、工具和你的企业所处的环境、条件等不匹配，也产生不了应有的作用。甚至盲目的引进还会引发其他潜藏的问题，导致更严重的损失发生。比如：某些急速发展中的中小企业，非得要求特别的规范；将制度、流程甚至岗位说明书都要求“细如发丝，一直细到最末端”。结果陷入体制僵硬的泥潭，将本该灵活应变的优势变成了反应不灵敏的劣势，过早的得上了“僵化病”。

管理的本质讲求效益，即投入最小，产出最大。绩效考核也是这样，适合的才最有效。某些企业的问题，可能用简单的排序法就能解决；有些企业问题，如果将目标管理坚持做下来，就能很好的发挥作用了，不必盲目跟风，追求多么新潮、先进的理论、工具。

要解决企业问题，先应该做一个管理的诊断，再由专业的机构根据特定的问题制订针对性的解决方案，追根溯源的一步步解决问题。 

第二个误区：考核过程完美论。

在书上看过一个经典的小故事：有人找到一颗有个小斑点的大珍珠，去掉小斑点之后，那将是世界上最珍贵的无价之宝。于是他削去珍珠的表层，但斑点还在，他又削去两层，以为斑点肯定可以去掉——直到最后，斑点没有了，珍珠也不存在了。

有些企业高层管理者甚至领导者总是追求完美，比如绩效表格是否配套、齐全，规范性、完整性如何，绩效工具是否最先进的，员工对绩效的满意度如何，绩效得分是否理想等等。

绩效考核都是从无到有，从有到优；是与企业各层级不断的接触，不断的了解，不断的发现问题，不断解决问题，循环优化的过程。跟企业一样，每天都要面临变化，每天都需要进步。考核一开始，很难顾及全面。因此绩效考核也要考虑时间的耗费、成本的耗费，考虑投入产出比，分清主次。比如，先从组织层次考核开始；先从解决企业最关注的几个问题开始；先从经营目标开始，从主干到局部，从框架到细节，一步步的完善整个绩效考核体系。

依据我多年的咨询经验，在推行中逐渐完善比过于追求完美主义更有效。另外，完美的考核往往会导致主次不分，容易分散精力，使参与者无所适从。

第三个误区：绩效考核万能论。

笔者在日常的咨询项目中，经常会听到对XX加强考核，对XX设置考核指标。有的企业甚至要求将绩效管理体系设计成全行为考核，即根据岗位职责，员工每一步的行为甚至动作都要考核。某些企业的董事长、总经理只要发现一旦出现什么样的问题，第一反应就是考核。把绩效考核当成解决一切问题的万能药。好像只要考核了，问题就能解决了一样。

将所有的工作，所有要求都绩效化，就是一种绩效主义。绩效管理也仅仅是众多的管理手段之一，它也只能解决企业管理的部分问题，而不是万能药。对于员工心态，要通过企业文化、团队建设来解决。对基础工作，要通过制度、流程构建来解决。对管理者能力，要通过培训、培养来解决。

第四个误区：目标值设定过高，且不匹配相应的资源。

很多企业的领导都将绩效目标设置的高高的，他们认为将目标设置高一点，不是更有挑战性么，即使完成的百分率不高，也比以往强呀。殊不知员工对目标都有自己认知和判断。能达到什么样的目标，自己需要付出多大的努力，需要具备哪些条件等，每个被考核者心理都有杆秤。如果大大超过员工的预期，怎么够也够不到，那么没人拿目标当回事。那就失去了设置目标的意义所在。

目标设置的过程，既是对下一个周期工作安排、资源调配的过程。通过目标将所有人的工作方向统筹到一点，讨论实现的办法、措施及行动计划。目标不是凭空产生的，它基于对往期数据、未来变化、机会、威胁等各种要素的分析。它必须匹配实现目标所需的资源，它也应该匹配实现目标的各种措施及行动计划，不然，目标只是一纸空文，是所有人都不当回事的笑话。

第五个误区：绩效考核没有驱动力。

一些企业的中高层管理者认为绩效考核就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，把绩效考核作为节约人力资源成本的手段，将绩效考核结果作为处罚员工的依据，通过考核变相扣减员工工资奖金。这样，员工也往往认为绩效考核无非就是为了扣罚他们的工资奖金，因而对绩效考核也普遍采取抵制态度。

绩效考核是为了促进企业的生存发展，促进员工素质能力的提高，实现企业经营目标和员工工作目标，最终实现企业、员工双赢。它不能只停留在扣罚员工，节省人工成本上。企业应更多地将考核结果运用于员工的提拔任用、奖励晋升、培训开发、岗位调配等，以激励员工更加积极主动地工作，为实现企业经营目标做出贡献。

绩效考核需要与驱动力相结合，合理切割价值的归属。绩效考核的价值与其驱动力成正比。

企业从员工到决策者要正确的认识绩效考核，识别绩效考核的误区，科学合理的建立和运行绩效考核体系。让绩效考核真正的发挥应有的作用。