德鲁克在1937年到达美国后，至1940年前后，《时代》杂志的创始人鲁斯想要高薪聘请他。为什么？一方面是因为德鲁克的才华。另一方面，还希望他能够拯救另外一本杂志，叫《财富》。

当时《财富》杂志十周年的特刊就要出版了，但是还有很多篇文章没有完成。在短短的几个月以内，其他人已经不能胜任了，唯独德鲁克能够胜任，后来德鲁克果然不负众望，把这几篇文章写出来了。

但他最终拒绝了鲁斯的邀请。第一，他觉得过高的薪水可能会抹杀一个人的才智。第二，鲁斯在用人的时候，他让各个编辑部门，有才的人相互内斗。他觉得从品格上和价值观上，自己无法认同鲁斯的管理风格。所以，德鲁克毅然决然的辞去了这份工作。

德鲁克离开后，经他父亲老朋友的介绍，找到了原来相识的奥地利经济学家卡尔·波拉尼，跟波拉尼成为了同事。而这个学院，就是德鲁克在美国就业的第一所学院，叫本宁顿学院。

与此同时，有两个非常著名的大学前来邀请德鲁克。一所是哈佛，一所是普林斯顿。

这两所高校在美国的声誉和地位众所周知。但德鲁克并没有选择他们。有几个条件，第一，哈佛大学专门规定，教职员工每周仅能在校外做一次企业咨询工作。德鲁克认为，做咨询其实是他的实验室，写作是他的职业，而教学是他的一种爱好，思路梳理。所以，鉴于这样的选择，他没有去哈佛和普林斯顿。

德鲁克在1942年左右进入本宁顿学院，那个时候二战已经开始了。因为战争期间物资不充沛，要节约物资能源；同时，学校的学生需要实践，所以本宁顿学院的假期时间很长。

鉴于这样的条件，德鲁克既有时间全身心做他想做的事，还可以和波拉尼一起作同事。

1939年，德鲁克完成了《经济人的末日》。这本书的背景是极权主义的起源，关注的是个体。书中提出，当个体在社会上没有身份，没有地位，不能发挥他的作用，那么他会成为飘荡在社会当中的原子，这也奠定了德鲁克社会学家视角的起点。

1942年，德鲁克完成《工业人的未来》。他论述企业和组织也许会成为未来社会的主要单位。因为原来我们只是谈手工业者、个体劳动者和政府，极少会出现大型企业。很多的研究学者，其实都把大型企业当作跟手工业者一样的状态，其实完全不一样，当然这是后来才知道。

1946年，德鲁克出版了《公司的概念》，而这本书就是在1943年的秋天，德鲁克接到了当时的最大的汽车公司——通用汽车公司的副总裁布朗委托的一个人给他打了电话，问问德鲁克有没有兴趣进入通用做一个研究。

我为什么讲这个故事大家都知道了，如果说你想做这件事情，但是没有时间安排，或是有一定的教学任务，那么德鲁克是根本无法参与这项研究的。而德鲁克在这个时候，有时间、有兴趣，因为他在《工业人的未来》当中知道组织会成为社会的一个主要的力量。于是就有了这样一个意愿契机。

德鲁克有一种好奇心，想从组织内部来研究，到底组织是怎么运作的，为什么会让美国的生产力大幅提升，就是在这样的背景下，德鲁克进入了通用公司。

德鲁克大概花费了18个月的时间，在1945年左右，结束了在通用的一线的调查工作。在德鲁克的研究期间，通用汽车的总裁阿尔弗雷德·斯隆给了德鲁克巨大的支持。

斯隆非常具有专业风采，即使他有不同意见，但他依然允许不同意见的存在。

当斯隆见到了德鲁克，他是这么说的：

“德鲁克先生，你或许已经听说了，我不是提议让你加入通用进行研究的人。但是，我觉得我的同事有这个想法，希望你能够来。那么，我得尽自己的责任，确保你能够胜任愉快。最重要的是，我必须确定你可以取得一切必要的资料”。

然后，他继续说，“我不告诉你该研究什么，或者提出任何建议。但是，有件事情我必须让你明白”作为一个总裁跟一个初出茅庐30岁左右的小伙子说这个话，“本公司有35位风格迥异的副总。”

这句话背后有很多信息，第一，你千万不要觉得管理者都是一种风格。但是，在没有顾问的协助之下，他们还是可以彼此让步妥协。

然后继续说，“你只要告诉我，你认为什么是对的，而不要管谁是对的，别担心管理阶层的成员，包括我自己是不是能采纳你的建议，或者同意你的研究成果。如果对你来说是对的，在我看来确实错误的，我会立刻告诉你”。

当时德鲁克是怎么描述斯隆的呢？德鲁克说，“他是个言出必行的人，不但不采纳我的研究结果，他也并不认为这项研究结果有任何价值，但是他依然全力支援，让我做到尽善尽美”。

正是斯隆先生这样的一个表态，在无形中影响了很多德鲁克的管理精髓。比如说，他在论述“人的正直性”时专门提到：什么叫正直？管理者其实不能提拔一些人，如果他一直以谁是正确，而不关注什么是正确的人，这样的人不能提拔到管理的岗位，其实也是源于斯隆先生的言传身教。

1946年，当《公司的概念》这本书出版以后，得到了众多企业界的广泛宣传，包括日本的丰田公司都在利用这本书。

在这本书中，德鲁克首次对“组织”这个概念进行阐述。这本书第一次阐述了组织和社会的责任。第一次阐述了高层管理者的功能，以及整个的决策过程。而且这本书还专门谈到了经理人的发展。这些都是基于对通用汽车公司的研究。

在这本书中，德鲁克还研究了劳工关系、社群关系和顾客关系，甚至于直到21世纪，很多企业才开始关注的环境问题，德鲁克在这本书当中都专门做了阐述。

德鲁克的目标管理与自我控制的观点就源自于通用斯隆先生的管理风格，叫“分权管理”。

为什么会提出“分权管理”？这个跟美国当时的社会关系是有一定的必然联系的。因为当时的企业要么就是集权制，类似于这种铁路公司、军队，就是下层只需要执行高管的决定就行了。

这种集权制好不好？其实在必要的社会生态下，把权力集中，以便于快速执行。

另外一种可能叫控股制，控股制有什么好处呢？就是母公司只对财务进行管控。但是，针对他的决策层，其实是失控的状态。那么，它会造成什么样的影响呢？它会造成控股的各子公司之间各自为政，完全失去了协同，很多时候这个部门做的工作，另外一个部门还会做，完全失去了这种协同的1+1>2的功能。

在这个前提下，斯隆先生在三几年入驻通用以后，能够根据企业的现实提出分权制，所谓的分权制是什么？就是中央，或者说管理的高管，由五个人组成的高管团队，有最终的决策审核权，包括“三权四会”，都是在公司治理法里面应该包含的。

然后，中层经理人依然可以根据各个事业部的特色来做出决断，有决策权，不会僵化。但是分权这个方式很多企业在用的时候会出问题。

通用在使用分权的时，有两个非常关键的要点。

第一，必须要设置公正的、客观的考核标准，每个部门的考核是依据那个点怎么样，要公正、要客观，不能以最高领导层的个人好恶来决定，这个标准在布置任务之前，上级、下级都是应该共识、认同的，这是一个前提。

第二，必须要保证信息的高度透明化，这个其实是有个很大的前提，即可信任的团队氛围。只有做到这两点，才能让分权制度落实下去。

其实分权这个观点也逐渐演变。德鲁克第一次系统论述，是在1954年的《管理的实践》。在这本书的第十一章，德鲁克专门就提出目标管理与自我控制。而我觉得这个目标管理与自我控制就是源于对分权的系统化的阐述。

当然这里还有一个小插曲。就是《公司的概念》虽然在市场上和研究界得到了很多认同，但是斯隆下令禁止通用的所有员工阅读这本书，当做禁书，这其中的几个冲突点，我简单概括一下：

1. 德鲁克觉得企业应该承担社会责任，而斯隆觉得权力和责任必须是对等的，如果我没有在社会上，我不能有管理社会的这个权力，我就不应该有责任。所以，斯隆觉得独善其身就好。

正是这种想法，以至于到1973年左右爆发了非常严重的劳务关系。通用的生产力，员工的工资高过于同行业50%，但是生产的产出率远低于同行水平，时间证明德鲁克是对的。

2. 另外还有一个点在于分权，斯隆只关注到了中层，他觉得基层员工不需要有权力。

斯隆为了反驳德鲁克，专门写了一本书，叫《我在通用的岁月》，这本身作为研究管理，也是一部非常专业的管理书。

02、目标管理与自我控制   

德鲁克在《管理的实践》中提出，目标管理其实是一种管理的哲学。而很多公司只用了目标管理作为绩效考核。

高管定个目标，层层分解目标往下执行。这样的方式不叫目标管理，这样叫指标管理。

在目标管理的过程中，有2个非常重要的前提假设。第一个假设，每一个知识型员工都是愿意承担责任的。第二个假设，每一个员工都有一种想要做出贡献，并且取得成功的内在动力。

以下三个层面是目标管理当中非常重要的责任：

第一，是让员工承担责任，首先要分析员工的优势和岗位的匹配程度。

第二，为了让员工能够承担责任，要给到做事情的员工提供必要的工具。

目标管理与自我控制当中，首先你要给到员工反馈，要不好意思，只有真诚的反馈，才能帮助员工不断的递进。

第三点，你要给员工提供持续学习的机会。因为现在外部市场变化非常大，竞争对手变化非常大，客户需求也会有所变动。员工只有不断的通过学习、反思，自己拥有应对工作的技能，才能够在工作当中有满足感。

对于真正知识性的员工，德鲁克还强调，要给他提供持续的学习机会，你还要给他提供辅导别人的机会，让他帮助别人成长。   

如何确定员工能做出贡献呢？其实这个时候德鲁克在目标管理与自我控制当中提供了一个工具，这个工具我们称之为“管理者的报告”。

第一点，每6个月要求你的下属，写出基于自己的理解和对自己工作目标的理解，写出所做的工作具体的任务。然后，将针对任务和目标设定的绩效衡量标准，告诉上司。

第二点，在目标管理与自我控制的实用前提下，这个人的自我管理能力不够，可能还需要一段漫长的时间慢慢学习，共同养成，它是一个缓释的过程，不要一蹴而就，不要以为拿了这个工具就是万用的，因为它有一个思辨的过程。

第三点，这个经理人在写这个“管理者报告”的时候要注意，如果你要实现你的任务，实现你的目标，你必须要做哪些事？这个要列出来。

第四点，如果你要实现这个目标，你可能会存在哪些障碍，要跟你的上级去汇报。

第五点，为了实现你的目标，为了完成你的任务，你需要上司和公司帮助你完成的事。

第六点，为了完成你的任务和目标，上司做的哪些动作会浪费你的时间，比如经常把你叫到办公室开会。上司和公司做了哪些事情妨碍了你的事情。

第七点，一定要针对整个公司的目标，为了公司整体目标的实现，你有哪些建议？

这是非常重要的七个步骤，也是在做出贡献这个领域当中，每个经理人、管理者，或者每一个员工都应该有的管理者报告。

如果全公司上下，对于企业的使命和目标都是认同的，还需要管理吗？需要通过权力去管理吗？不需要。

因为员工认同了企业的使命，就会有一种想完成它的冲动，要自我证明寻找成就感和满足感的内在动力，管理者或者领导者、创业者唯一需要做的就是不断的提高这些员工实现目标的能力，把你的权力换另外一个词，未来在真正的实现目标管理与自我控制的公司。

美国有一家做蕃茄酱的公司叫晨星（Morning star），其实这个里边论述的就是在这里面没有领导，大家都是基于对于使命的共识，目标的共识，各自出现高水平的独立，带来高水平的协作的这样的协同性。

Morning  star的内部是没有权力层级的，但是能力依然有大小，他们不是按照职务的高低来划分的高层、中层、基层，他们是根据能力的大小。

当一个伙伴通过自身的努力言行一致，以身作则，不断做出贡献，并且这个贡献不是针对自私的、小我的，而是有助于实现整个公司目标的时候。那么，想想这个人的影响力会不会越来越大，大家对他的信任程度会不会越来越大？而只有这样，才能在组织内部通过目标，目标在哪里，然后过程当中的管理来推进。

很多企业家会疑虑，如果员工自主管理，他们会不会把目标定的很低？

事实上，每一个人都想成为更好的自己，我们有时候的创业、管理不单单没有给这些伙伴扫清障碍，反而设置了很多障碍，如果说管理真的有什么秘诀，每个管理岗位都应该思考，你给你的下属做出贡献，设置了多少的障碍。

如果每一个员工都能够自我控制，你及时的给他反馈，透明的沟通信息，也许每一个伙伴所爆发的能量会远超你的想象。

没有人会自甘堕落，他只不过是在愿意成为更好自己的路长遭遇了很多的打击，就像那个蜗牛一样，它刚刚伸出个触角，好不容易有满腔热血的抱负，想要做一件大事，但是他被公司的管理制度制约，他被不喜欢他的上司制约，甚至于对他有偏见的人制约。

因为不是所有人都有勇气去面临这样的事情，他就不能进行自我控制和自我管理，以至于错失了很多成就最好自己的机会和契机。

03、绩效精神

最后一个知识点就是绩效精神。在绩效精神里面有一个非常大的前提，就是组织存在的最大的合理性，在于发挥长处。如果这个组织不能用人所长，这个组织的效能一定会受折损，而组织就是让平凡的人做出不平凡的事情。

在这个节点上，我们可能还要界定一下，什么叫绩效精神？

其实是指一个企业家做的所有的投入产出比。当你觉得你投入的钱增值了，是什么让你的钱增值？你说你买了设备，那个设备你买进来，放到厂房再退回去，这个设备就已经折损了，就折旧了。那个钱你放到这儿不动，拿到哪里来，这个钱的数额不会增加。

真正让资源产出，输出大于输入的永远在人这里，在人的哪里呢？在人的道德领域。

也就是只有在组织当中，在正向的、积极的、具备绩效精神的组织当中，1+1才大于2，而在大多数的公司当中，1+1有可能小于2。为什么？因为两个物体之间只要存在，它一定是有摩擦力的。关于规则，关于礼貌，关于沟通，关于礼节，这些都是组织运行的润滑剂，如果不关注这些，其实我们就不能理解绩效精神。这是强调的第一点。

第二点在于在绩效精神里边的又一要求，即设定高标准。   

接下来，什么叫绩效？德鲁克也给出了自己的理解，我是深有感触。在绩效里边，在贡献里边包含三个方面，业绩只是你的直接成功。第二，你还要尊重、践行，或者推广企业认同的价值观。第三，还有培养他人。

所以，在这样的绩效背景下，可能会有几种绩效表现者的类型。第一，他不是最好的，但他一定不是公司最差的，公司跟他约定的目标和任务他都能实现，这种伙伴我们也称之为绩效贡献者。

第二种，是平时属于中偏下的水平，但是碰到危机，比如说疫情，比如说临时的经济的市场萎缩，或者经济的动荡周期，在危难时期他能够表现耀眼，像一个明星一样，这样的伙伴我们也称之他为绩效贡献者。

还有第三类大家一定要注意区分，第三类是什么呢？第三类就是从来没有犯过错，这一类人大家一定要醒觉，因为要么他是平庸之辈，平庸不是平凡，要么他是弄虚作假之辈，因为他们不愿意犯错误，就意味着他不愿意进行更多的挑战和尝试。

这里的重点应该放在机会上。因为在绩效精神的内核里边，它关注的是不要过多执迷于解决问题，解决了问题只不过让你恢复了原状，或者让企业处于守态，你真正要问的是企业未来发展的机会在哪里，我们的管理能力，我们的资源，能不能把机会转化为成果？这是一个非常重要的认知改变的思考点。

当然，很多人说不对，“丰田工作法”不是问五个为什么，要找到真正的问题吗？没错，如果你找到真正的问题的时候，其实那个问题本身也许就是机会。因为德鲁克说，每一次做决策，第一步首先说，像医生要不要动手术一样，首先说是不是一定要做决策？如果说有必要，那好，接下来分析界定真正的问题是什么。这个时候是不是相当于我们觉得好像这不就解决问题了吗？其实我所理解的就是，当我们一旦发现企业存在的问题的时候，就意味着有新的机会能够帮助这个问题的解决，并且能够转化为成果。

而如何能够发现这种机会呢？在这里边德鲁克给出了大概有六种不同的审视的维度。

首先，比如说，他要让你分析昨日的顶梁柱，不管是产品还是服务，你在过去做的很好，能够持续把你送到现在的。但请切记，这种事情一定要分析出来，他还能不能帮你走到更远的将来。因为我们往往说，把你送到现在的力量无法把你送到更远。所以，这个要分析。

第二，未来我们的明星产品，明星核心的竞争力应该是什么？一定要做出这样的分析。

第三，我们今天就是保证我们现金流，为什么？因为企业的管理功能一定要在短期和在长期之间做平衡，做取舍。所以，还要分析今天、昨天、明天。

第四类我们称之为特殊产品，这个特殊产品，意味着什么？有的时候是临时添加进来的，可能会分担你的一部分管理费用，但是临时可能不产出，这些都是有可能的，这是一个维度。再一个就是无人关注，所谓的无人关注有几种，第一种就是放在库房里，好久没有周转率了，这是一种。

还有一种是什么？在市场上已经广泛取得收益，但是我们大家没留意的。当我们启动这样的思考，你总能发现企业有太多改进的空间。其实这都不是最关键的，最关键的是有一条，就是有没有公司内部管理者的命令，投资的产品，投资的项目，投资的服务，大家都觉得没前景，但这个是某某某老总提议的，这个是某某某董事会审议通过的，而这种产品服务或者项目其实属于管理者自尊的产品，这需要决断力和勇气才能够抛弃它。

为什么要分析机会？就是为了做变革，而变革的第一步，不是像有些讲变革里面要做这个，做那个。第一步要有计划的抛弃，而抛弃的前提就是要针对未来的机会进行分析。

除了这个以外，可能这里边还专门提到了人员的决策，其实是组织真正的控制手段。因为这就提到言行一致，以身作则的问题。所以，我在最后剩下的这几分钟，因为是有九州云播在录，所以有些伙伴今天就无法进行一对一的互动了，请多多见谅。

最后分享一点点就是关于领导与绩效精神。很多东西上行下效，你的组织如果没有绩效精神，最应该反思的是第一人，是创始人。只有这样的认知，边界的突破，你才真正能够打造绩效精神。

但如何理解领导与绩效精神呢？

比如李锦记所提到的自动波模式，他总是说我们要领导，我们不应该管理。包括斯蒂芬·柯维先生说，领导就是做选择，做正确的事，管理就是把事情做正确。我们总是觉得领导和管理是两端，好像领导就更高级，管理就相对低一点点，其实在德鲁克的概念里，领导者首先应该是一个卓有成效的管理者，先认知，才能接受他的观点。

而德鲁克对于领导的认知始终说了那三个：第一，你能不能提升一个人的愿景到一个新高度，提升一个人的绩效到更优的水平，提升一个人的品格超越他原有的限制。换句话说，能不能让他的人格升华，能不能改善他人生活，这是德鲁克最简短，但指导现在亘古不变的领导者的素质，其实我是非常非常认同的。

另外，其实德鲁克在这个过程当中，除了这个结果恒定以外，他专门界定了领导不是一种职位，不是一种特权，首先是一种工作，而这个工作你就是要承担责任。因为在德鲁克论述的所有的思想当中，你的权力必须和责任对等，否则容易出现权力的傲慢，你只有承担责任。

承担什么样的责任呢？

承担让企业做的更好的责任，承担让人的愿景提升、绩效提升、品格提升的责任，你才可能成为一种领导。而德鲁克比较晦涩的，比较轻易不提领导者的魅力，因为什么呢？

因为领导者的魅力容易误导，而区别形式和误导者之间最重要的是在他的目标，他的目标是为了一己私利的魅力，还是为了大同社会，或者叫和谐社会，或者叫功能社会，或者说让这个企业做一百年，还是让企业临时获得最高收益，过几年可能就陨落了。

所以，领导者和误导者之间最本质的区别就在于目标，而领导者他的工作就是必须要做一支清脆响声的小号来指引大家界定公司的使命，并且排除事物的优先级，并且设定评估标准，而最重要的是，领导者一定要赢得信任，并且言行一致，以身作则，来赢得追随的人对你的信任，只有领导者带头，才可能做到绩效精神。

关于作者：杨黎明，北京德鲁克管理研修学院讲师，德鲁克学院CDE认证资格讲师，“骑士探索”联合创始人