文 / Amy  互联网OD领域专家；

新干部能不能完成转身计划，除了完成角色转变和能力提升外，还有就是能够快速的投入到有效的非正式组织关系之中，很多企业都认为，新进入的干部要自行解决“朋友圈”和“势力网”的问题，但殊不知，这也是HR应尽的职责，只有快速的让人员找到企业中非正式组织的位置，才能有效的开展工作，否则，空有政令，却寸步难行。这种别的企业看似“阴谋”，实则“阳谋”的行为，华为不仅做了，而且做成了规范化管理的手段。

与新主管合作，有些事情不能做：

1、 贬低你的前任。“存在即合理”，新干部需要充分理解过去，聚焦于评估现在的行为和结果，并为提升绩效做必要的改变。

2、 缺乏及时沟通。新干部应定期与主管见面，确保上级了解自己面临的问题，确保自己了解上级的期望，并且及时了解这些期望是否发生了变化，以及发生了怎样的变化。

3、 让你的主管感到吃惊。应与上级充分对齐信息，工作开展前先沟通思路，过程中同步进展，完成后呈现结果；让上级了解任何过程中的情况，不要试图给上级“惊喜”。

4、 只把问题带给主管。不要给上级出“问答题”，准备好自己建议的解决方案，给上级出“选择题”。

5、 一味回顾自己过去做了什么。少提“当年勇”，重点讨论你想做什么以及你希望上级如何帮助你。

6、 试图改变你的主管。作为下级，应主动调整自己，适应上级的个人工作方式和习惯。

有些事情，新干部应该主动做：

1、 在与上级建立有效关系方面承担全部责任。不要指望上级主管主动接触你，给你时间，给你支持。一开始就要主动去建立。

2、 尽早并经常澄清双方的期望值。新干部要尽早并经常与主管沟通期望，特别是当发现业务存在严重结构性问题而主管的认知却不同。要定期确认期望值没有发生改变。

3、 探讨行动计划的时间点。制定并与上级同步工作计划和时间安排，确保双方对工作的优先次序和完成时间完全共识。

4、 在上级认为重要的领域取得速赢。了解上级的目标及关注领域，聚焦于上级认为重要的两三个领域，并讨论自己的计划和进展。

5、 从上级尊敬的人那里赢得好的口碑。

新干部要主动规划与主管的沟通，建议从以下五个方面循序渐进开展，注意其中的内在逻辑（顺序不建议改变）：

和你需要学习如何与主管共事一样，你的员工也需要学习如何与你共事。你也可以把你的期望和你的沟通风格告诉你的下属，让你的下属了解你的习惯，然后进行有效的沟通。可以将上述上下级五次谈话的方法框架告诉你的员工，并安排时间与员工进行谈话，帮助你的员工有效地贡献于业务目标并有所成长。

为建立广泛的伙伴关系，新干部可以先识别和管理以下四类利益相关人（每一类列出可能的3个人选），按正确的顺序寻求潜在支持，说服“可说服者”，并使之成为支持者；利用现有的社会和人际关系，并通过日常的对话沟通加强这些关系，打造人际关系的良性循环。

最后，新干部需要关注识别你可能的反对者，例如，本来人家在那干了很多年，一直看着那个位置，他也一直认为这个位置是非他莫属，结果你来了，这种情况可能对你来讲是比较挑战的。你可能需要管理这个关系，怎样能把这个关系变成积极的，至少不要是破坏性的。

经过前面三个阶段，新干部在岗位上基本已经站稳脚跟，此时，如何带领团队更上一层楼？需要做好两个工作：审视与调整现有的战略，评估并适当调整现有团队。

基于过渡期的工作和对新岗位的深入了解，此时新干部可以启动战略思考，并通过讨论和沟通，在团队内部上下对齐，让关键系统保持一致。

战略思考可以参考BLM模型，通过分析业绩和机会差距，探讨战略意图、市场洞察、创新焦点，确定业务设计和组织的关键任务，并以此审视组织、人才和文化。BLM是一种统一的框架和语言，通过这个工具，把模糊的目标识别出来，帮助组织找到方向，然后配备资源，上上下下正确理解和执行。

为新战略做好准备，需要评估现有主要干部及核心团队。

首先建立评估标准，例如，从能力、决策、意愿、效率、团队合作、诚信负责等几个方面考察团队成员。

然后，通过一对一沟通、周边反馈和集体评议等方式实施评估，充分了解团队成员的个人经历以及其他相关数据，就战略、挑战、机遇、资源及潜在的改进等方面向每个人提出相同的问题，并观察团队成员在言语上和非言语上的表现。

确定评估结果后，将团队成员归到相应的类别（不意味立即行动），例如：保持不动、保留并培养、换新岗位(发挥)、待观察（需进一步观察，且制订个人提升计划）、替换（马上换、后续换）等。

最后，总结一下新干部上岗90天转型计划checklist，HR可以提醒新干部在各阶段自检。