人力资源管理是一个永远绕过不过的话题。如何让个体优秀、团队优秀、组织优秀？

有人以为，标准化管理已过时，要靠个性化管理。然而，很多时候，人的问题都是业务的问题，组织问题的核心是找到那个事，那个事就是战略、价值和核心业务。

接下来，跟随笔记君一起看看人力资源管理专家汤小洁的看法。

一、标准化管理是健康企业的基石

（一）个性化时代仍需标准化管理？

1.从经营产品到经营客户

现在是信息时代，买卖双方相比，买方更有话语权。卖方时代靠产品，买方时代需要关注客户。

以前企业是经营产品，现在是经营客户。客户很有话语权，他们希望得到个性化的服务。

作为公司的管理者，首先应该创造标准化。标准化后才能复制推广，才能实现高效。

标准化能让员工站在巨人的肩膀上，发挥自己的个性化。

我自己管过很多创业公司，90后或80后的创始人最喜欢说的一句话是“一定要放飞员工的自我”。但放飞个性的前提，是用标准化去衡量他的水平，以确保他的水平。

我曾任职一家互联网创业公司，和传统公司相比，IT互联网公司最喜欢强调弹性工作制，员工几点上班不管，只要在公司待够9小时就行。公司还非常人性，给大家安排了睡袋，晚上7点之后还在公司，就包晚饭。

9点去上班，只有我一个人，直到10点钟我的助理进来了，老板2点钟上班，员工大部分是3点来上班，还有几个人是晚上7点钟才上班。

结果一周不到，我就发现有员工7点钟从公司出去，到另一家公司上班了。

你可以像谷歌一样实现弹性工作制，但你要先看你的员工有没有配得上弹性工作制的素质。否则，弹性工作制下打造出来的员工群体一定是自由懒散的。

2.定标准，是拥有健康组织的前提

这个标准是员工共性的游戏规则，必须遵守共性游 戏规则后，再去发挥个性化。

比如早上9点钟上班，这是共性的游戏规则。那么他的个性化应该是他可以8点半到，如果9点半上班就是违反规则，应该惩罚，所以管理者的重要职责就是定规则。

事实上，公司的人力资源管理是创始人首要的工作。

① 提升HR品位

人力资源管理已成为所有管理者的必修课，公司的品位取决于人力资源的品位。要提升员工品位，首先要提升HR的品位。

企业对现有的人力资源群体有一个比较特殊的认知：

他们为了刷存在感，在公司里会不断创造难题为难业务部门。

比如你要裁人，他会说招不上人、裁人要赔钱，或裁人导致员工情绪不好等。

作为一个公司的管理者，首先要把负责人力资源的人选好，如果选不好，就自己亲自做。

一定要招那些具有很强的业务导向并能基于业务的问题提供解决方案的人力资源。

但创始人在公司的人力资源管理上不能做甩手掌柜，管理者要清楚人力资源工作中哪些是必须要亲力亲为的，比如，

哪些人必须自己亲自招：高管、财务要自己挑；薪酬体系的建设，也就是薪酬结构要亲力亲为。

因此在人力资源管理上也要掌握专业的技巧和方法，否则在人力资源的管理上创始人不能做出正确的决策。

比如某些企业公司全部人员的薪酬采用固定工资50%，浮动工资50%的薪酬配比，这种结构只适合市场和销售类岗位。

如果人力资源、财务群体也用这种结构，绩效考核会流于形式，大家会认认真真走形式。

② 作为管理者，一定要关注人

工业1.0是蒸汽机（机械制造）时代，企业之间靠资源竞争；

工业2.0是电力时代，还是靠资源；

工业3.0是电子信息时代；

工业4.0是智能制造时代，把所有东西物联起来。

在这个时代，组织间的竞争已从过去物质资源的竞争发展到人力资源的竞争。

人才成为了企业的核心竞争力。

比如品牌连锁店，如何对关键人-店长进行关注？

品牌连锁店最厉害的是：对客户需求的反映速度最快。

一个个连锁店后是一群群客户，连锁店的店长是最重要的，他们能根据客户特点迅速作出反应。所以，品牌连锁店的店长最值钱。

每个客群是不一样的，不同客群的特点综合起来就能把产品调整出来，在品牌产品标准化的基础上实现单店客群的个性化服务和体验。

·      给店长赋能

7-11会给店长赋能，不断提升员工能力，以不断满足客户需求；

传统品牌连锁店给店长提供标准化的产品、培训、流程、体系，但没有给到单店客户需要的个性化的东西。

产品时代可以一招鲜吃遍天，但在客户时代，并不能奏效。按照马斯洛的五个层次需求理论，依次是生存、安全、社交、尊重、自我实现。

产品帮助客户满足生存和安全需求，但现在产品同质化越来越厉害，要靠个性化去绑定客户，就需要产品+服务。

只有赋能给店长，才能让与客户有触点的一线人员设计出符合客户需求的服务。

连锁店依靠客户满意度才能产生黏性。客户的满意度=他的体验-期望值，单一的产品是不能实现客户的满意度的。

对店长赋能，就是帮助他掌握方法和技巧，让他不断挖掘出客户的期望值，再创造一个超出客户期望值的环境给他体验。

为此在互联网时代引入一个非常重要的概念是用户，是客户的前置，一个人要成为你的客户首先必须是用户，用户是体验过的人，只有体验过了才能有机会转化成为客户。

在经营管理过程中，要先构建一个用户池，客户是从用户池里出来的。

7-11的具体操作：

在7-11，总部会和他的加盟店说得很清楚：你给我地段和人员，我给你赋能。

每8家店会有一个顾问，这个顾问要做三件事：

第一件事，每周对自己所管辖的8家店，进行厅堂检查，看店铺的摆设是不是符合标准；

第二件事，他负责的8家店的客群特点是一致的，所以这8家店可以不断提出共性活动，然后一起去组织这个活动；

第三件事，不断提升店长和店员的能力。客户需求里，产品只能满足低层次需求，高层次需求靠服务。培训完后反复检验看行为有没有走样。

在实际操作中，任何一个人都会在学完标准化后，回去落地立马实现个性化。

所以作为一个品牌连锁店的管理者，如果要构建一个健康的组织，不仅是在公司总部构建，还需要对品牌连锁店的门店店长进行标准化与个性化的构建。

（二）培训是传承企业标准化的重要途径之一

1.如何正确传递标准化？

第一，培训。

培训一定要注意用721，70%靠你的员工边干边学，20%靠给他们一个教练，10%是线上和线下的培训。

第二，考核，考过程和结果。

过程就是考他的行为，通过行为的考核，帮助员工打造标准化的行为习惯。

第三，系统。

用系统引导员工按照标准做事。

然而有一个问题需要思考，标准化从哪来？

三个地方：

① 优秀员工，优秀员工若是将水平做起来，也就变成了平均水平；

② 找标杆，即借助企业标杆；

③ 公司的考核。由公司的战略决定。

最后企业管事理人的关键：标准化、固化、差异化、优化。

（三）在标准化的基础上打造健康组织

企业可以分为个体优秀、团队优秀、组织优秀。

必须是组织优秀，但首先要个体优秀，做一个成功的直营店，然后标准化复制推广，接下来实现组织优秀。团队优秀很容易出的一件事情就是见到业绩的天花板。

实现一个健康的组织：

① 有标准，最重要的一个标准是做事的流程；

② 有体系，有系统。在人力资源管理上的体系起点是组织结构图；

③ 有考核激励，也就是有奖惩；

④ 有发展有未来，这里指的是员工在企业的持续发展；

⑤ 有文化有愿景，有价值观，才会有梦想。

所谓企业文化即企业的价值观，它有三个层面。

第一个层面是核心层，即精神理念；

第二个层面是制度层，形成标准；

第三个层面是物质层，即企业文化上墙。比如年底搞团建，需要将团建的主题与价值观一致的。

价值观先从哪层开始？

创始人的价值观，一定是从核心层到制度层的，首先有核心的价值理念，慢慢形成文字，再到文化上墙，就是物质层了。

但员工的企业价值理念的形成途径和创始人（企业）的价值理念形成路径注定是不一致的，他们先从文化上墙开始，最后才是核心层，因此能跟你吻合20%已经很不错了。

要做企业问题价值观的构建，先把你的价值观形成文字，给他们明确的定义。

文字要简短精悍，像阿里巴巴的“拥抱变化”；形成文字后文化上墙，让员工进门就看到价值观是什么，这样才能慢慢地在你的组织里，把文化价值观给打造出来。

但作为创始人，太喜欢上来就用价值观给员工洗 脑，这真的不行。你一定要先让每一个员工，在他的位置上得到他自己的利益，收获他的成就感。

如果有个员工在朋友圈里发 “不要跟我谈理想，我的理想就是赚钱”，这就肯定他的马斯洛需求里的生存层面还没有满足。

如果有员工天天开着玛莎拉蒂来上班，说明这种人不需要钱，不断给他成就感就行了。

企业文化没有那么玄乎，企业文化中的价值理念最重要的就是没人帮你时，可以以此作为衡量标准去决定这事做或不做。

文化价值观对于你的员工也是一样的，员工在做事时，如果身边没有人去请教讨论，他以价值观作为一个标准就行了。

二、构建业务导向下的人力

    资源管理体系，打造健康企业

无论什么企业，将来都要打造两大群体：员工和客户。

企业没有人力资源的问题，企业只有业务的问题，任何人力资源的工作必须是业务导向的。

一个组织的人力资源管理源头是组织结构图，有了组织结构图便有了一一对应的员工岗位，接着就有对应职责，这样就可以据此定KPI，定薪酬（C&B）以及员工培训等系列人力资源的工作。

举例来说，培训首先是为了让员工符合岗位要求，因此岗位职责是非常重要的，在组织结构图的清晰设计之上定清楚了岗位职能，才能确保培训和考核的准确度。