杨百寅、欧阳阳 / 文

人们常常用“VUCA”一词来形容这个时代的特征。这里的“V”是指“Volatility”波动性，表示事物不是呈现线性态势的，而是波动的、多变的、不稳定的。“U”则是指“Uncertainty”，即不确定性，表示事物难以预料甚至无法把握，充满偶然性。“C”指“Complexity”复杂性，表示事物层层混杂、关系交织、难以认识。“A”是指“Ambiguity”模糊性，表示事物混淆不清，难以分辨明确、认识理解。在VUCA时代，新趋势、新变化、新技术、新产业、新组织形式不断涌现，现代组织面临全方位前所未有的异变，且变化的节奏更快、程度更大。

在VUCA四个因素中，其中的U、C、A三个因素都包含了不确定性。因此，在VUCA时代，通过操练洞察能力，把不确定性转化为确定的事件和情景，是一种极其重要的领导力。

我们提出一个关于不确定性与复杂性的分析框架，作为认识和把握VUCA时代特点规律的理论模型。在该理论模型中，不确定性和复杂性作为坐标图中的两个坐标，横坐标为不确定性，纵坐标为复杂性。由此，我们可以得到四个象限，并且分别以实干家和执行者、科学家与工程师、探索家和生意人，政治家及企业家作为应对各象限事物的主体代表人物，对应关系及内涵如图1所示。

实干家和执行者所从事的工作，对应象限左下角相对确定、且相对简单的事情。面对这类事物，实干家可以通过建立规则，产品标准化、流程规范化，反复实践和练习来成为行家里手。实干家们专注于将相对确定、比较简单的事情标准化，提高生产效率。

探索家或生意人，他们所处理的对应于上图右下角所描述的那些相对简单、然而不确定的事情。探索家和生意人需要承担风险，他们的主要挑战是如何解决不确定性问题。对那些相对简单、但不确定的事情，精明的生意人往往勇于尝试、积极探索、分担风险，设法把不确定性转化为确定性。

科学家和工程师对应上图左上角相对确定、而较为复杂的事情。科学家、科研工作者的任务是解决相对确定的复杂性问题。科学家承担的责任是把复杂问题简单化、无序问题有序化、模糊问题清晰化、深奥问题通俗化。

政治家、企业家对应象限右上角，那些最具挑战的既不确定、又复杂的事情。不确定性和复杂性高的事情是这个象限内最具挑战性的。

我们可以藉由图1这个分析框架，把组织各部门承担的职能职责进行分类分析。

企业需要处理各级各类、纷繁复杂的事情，其中一些是相对简单、确定的事情，如产品生产。这一类的事情由厂长、车间主任、班组长、老师傅这类实干家就能很好地解决实际工作中比较简单又确定的事情。

那些相对复杂、但确定的事情，例如前沿科技、技术研发、政策研究，则需要聘请科学家、专家学者或与大学、专业机构合作等办法，来解决这类复杂性高的问题。

对于那些不确定的、但相对简单的事情，如市场开拓、产品销售、投资并购、新产品研发等，则应授权给市场信息、营销管理、战略规划及资本运营等相关部门，把这类事物的不确定性变成相对确定。

作为领导者的企业家，则更需要着眼于那些既复杂、又不确定的事情，也就是那些错综复杂，难以预料的经济活动。企业家需要把握企业的整体发展趋势，甚至“自我吞噬（Self-cannibalization）”主动淘汰某项产品或生产流程、探索新业务。比如，腾讯用微信“吞噬”了自己的QQ，苹果用iPhone“吞噬”了自己的iPod。总之，领导者应该在探索和利用间找到平衡，将不确定变成确定、把复杂问题简单化。

组织领导者规避不确定性的重要方法，是建立正式有序的规则。比如，经济学交易成本学派提出，如果我们具有充分的信息，就可以通过制度安排的方式将不确定性和复杂性问题纳入考虑。有些文化相信，绝对知识就可以规避这种情境，不能够容忍人们偏离自己的观点和行为。比如，日本就是不确定性规避程度很高的社会。日本企业通过建立制度、建立规则来发现规律和规避不确定性。全面质量管理和终身雇佣制，能够很好地在日本社会推行开来。雇佣双方都希望彼此的关系持久保持，所以都乐于对关系不断地进行投资。企业提供培训、薪酬，并与任职年限挂钩；同时员工对企业保持忠诚，也节制自己的利益诉求，共同保障雇佣关系的稳定性。

与此相反，美国社会则在不确定性规避程度上显得较低，应对动荡变化似乎游刃有余。在这类文化中，人们更容易接受事物中固有的不确定性，能够接受更多的变化、更强的挑战。

中国社会存在一些传统文化因素，如“向内求己、向外求缘”的处事方式，求稳怕变、安于现状的择业心态，中规中矩、缺少独立思考的传统思维等，都会导致对不确定性规避程度较高。

现代组织的领导者应该认识到不确定性才是生活的本质。不确定性带有很大的主观性，如何认识它是摆在每一个人，尤其是领导者面前的考验。

不确定性是人类认识世界过程中遇到的难题。我们以何种方法来认识世界、改造世界，这与我们所持有的世界观紧密相关。总的来说，有三种世界观（科学主义、诠释主义、建构主义）可以帮助我们来认识世界。

这三种世界观似乎完全不同甚至对立，科学主义、诠释主义和构建主义所依赖的知识基础分别是理性、感性和活性知识。从知识整体论视角来看，三个方面的知识是互补的，综合运用会帮助领导者对某类“不确定性”事物的认识深化到确定性。

科学主义假定不确定性是认知能力的局限性造成的，这个观点虽然偏颇，但是主动进取，因势利导。而且，科学主义提供了有效的工具和方法，掌握事物的发展规律，使得组织高效有序。

诠释主义假定，世界的本质就是不确定性、模糊性，要学会与此共存。它要求领导者对所处环境保持高度敏锐的洞察力，以使组织灵活机动地生存和发展。

构建主义假定不确定性是一种心态，带有很大的主观性，产生于心物互动。它强调领导者的心力与主观能动性，从内心的价值观念出发，保持定力、感悟世界，进而改变世界、创造世界。

以上认识论角度的分析，为我们提供了正确认知不确定性的原理。正确应对不确定性，不仅需要正确的态度，还需要切实可行的方法。

第一，组织领导者应该端正心态，坦然面对并学会拥抱不确定性和变化；

第二，要把握大势，认识和掌握外部世界的规律，把不确定性变成确定性；

第三，练好内功，应用活性知识提升企业竞争内驱力，实现“境随心转”。

我们可以将面临的不确定性事物分为二类：第一类是统计不确定性，第二类是认知不确定性。

在统计不确定性下，我们虽然不能够精准地预判未来，但是可以或多或少地计算或者预估事件或情景发生的概率。我们可以应用风险管理的科学方法，设法建立在给定发生概率情况下的模型。或者，可以模拟某个事件或情景发生过程，以判断各种结果出现的不确定性有多大。这种风险管理的方法虽然不能给出百分之百的准确结果，但是至少能够给出一个相对可靠和准确的事件率。

在这种情况下，事件或情景发生的概率可以作为定量研究的基础。比如，新型冠状病毒（2019-nCoV）疫情令国人心焦，确诊和疑似病例在疫情爆发的头几个月里一直在快速增长中，死亡人数也在不断增加。加上这是一种新的病毒，其危害和影响具有很大的不确定性。然而，流行病专家可以根据现有病例、类似病毒的传播率等变量，建立疫情预测模型，模拟这种新型病毒在全国及各地的发生概率，从而做好预防和应对措施。这种模拟和预测，为企业准备开工复工及生产计划，提供了一定程度的指导。

不确定性的另一种类别——认知不确定性，是指由于人们缺乏相关的知识或认识不到位而难以预测未来。引起不确定性的是因为考虑不周，或者缺少重要的认知。在这种情况下，我们无法应用科学的定量研究方法，但是可以借鉴诠释主义和建构主义的定性研究方法。如，组织领导者可以应用情景规划。这是一种应对不确定性的重要方法，以理清扑朔迷离的未来。情景规划要求领导者与战略规划专家一起，首先设计几种未来可能发生的情形，然后想像会有哪些出人意料的事件发生，再考虑最有可能发生的情景及后果，及次可能情景等等。专家们可以就各种可能的事件与情景开展充分客观的讨论，从而使得战略更具弹性，以应对不确定性。

基金资助：国家自然科学基金面上项目（71872096）

关于作者 | 杨百寅：清华大学经济管理学院伟创力讲席教授、领导力与组织管理系主任；

欧阳阳：清华大学经济管理学院博士生。