文 / 蒙庆，华夏基石管理咨询集团资深咨询师、项目总监
当经济进入逆周期，当业务进入存量市场，当新技术出现，当降维打击出现，当粗放式发展难以为继，当市场萎缩、利润下滑，惶恐、焦虑萦绕，企业不得不转型升级，但转型升级都很难，难是因为多数企业都面临组织的7大断点。企业往往都会定未来3-5年做几十亿、几百亿的目标，群体兴奋，也都分解到年度生成年度经营计划。一旦市场萎缩、利润下滑，以往的淡定、从容瞬间九霄之外。究其根源，企业并未未雨绸缪、基于业务趋势或业务闭环逻辑或构建竞争优势建立持续的现金流业务，持续的业务、持续的市场、持续的客户和持续的产品，并以此培育组织能力。观察之，多数企业是有多层业务的，但往往是在核心业务险象环生之时草草为之，钱多之、机会之。所以就出现了“我们融了一笔钱，3年不用，以后就很难在二级市场再融资了，这就是我们为什么并购某某公司；我们投资某某业务是因为这个业务很火，是未来的趋势；……”之现象。话说，老板在洗澡的时候，都在思考企业的事，是的，这就是为什么企业家是高危职业。老板们很困惑，为什么我的高管、员工队伍不像我那么勤奋、努力、拼搏，为什么都是一群打工心态、缺乏主人翁精神的人。高管们很无奈，为什么我这么有才，但总是没机会，公司被重用的都是些阉人，即使有机会了，也是“只要你跑，不给你草”。企业要么没有战略，要么战略、执行各两边，战略未能快速转化为行动、快速在财务报表上表现出良好的结果。战略与执行的断点主要表现为:(1) 战略举措并不能有效支撑战略目标和定位实现；(2) 经营并未围绕战略举措实施人才盘点和配置人才；(4) 并未周期性持续检查评估员工、客户、市场对新举措的反应和影响；(5) 并未周期性持续评估实施新举措的领导力配称度；(6) 并未随着市场变化调整举措，实际是基于绩效激励博弈下的调整经营目标；(7) 并未周期性持续总结、提炼最佳实践，并标准化、共享化。根本原因在于企业未建立战略与执行的协同机制或协同制度平台，确保战略一经制定就能快速在财表上表现好的结果。拥兵自重、诸侯割据，甚至挟天子以令诸侯，是否似曾相识。总部空心化、事务化、神龛化，二级单位只能如是。管控错位，应弱管控的业务实施强管控、应采用战略管控的采取运营型管控。上天可鉴，为公正公平，一刀切，都一个管控模式，好一个“一刀切”。普遍的认知是组织绩效与个人绩效脱节，个人绩效分数都很高，员工对绩效和奖金都很满意（基于绩效结果的奖金，而非奖金基数），但公司财务报表并不好看，甚而亏损。除此之外，员工的胜任力与组织要求脱节，人才配置与组织要求不适（是不是很会PMP的，能成为心腹的受重用），人才梯队不曾建立，不能满足业务扩张升级需要。“你沟通什么什么部门，让他们帮我们统计什么什么数据，我们要做个营销方案；谁谁，帮我收一份简历，要求是什么什么；我们要做个行业分析，你去找谁谁，让他们给我们统计什么什么数据；这些管理部门事儿真多，一会要提交这个材料，一会要统计那个数据，不断重复；……”,这样的场景是不是很相识。管理要么给业务打杂，处理事务性工作，要么成为业务得障碍，所谓人多有权，人多造事。管理要契合业务，财务人员要懂业务、人力资源人员要懂业务、战略规划人员要懂业务，但现实是管理明日复明日。没有技术，就意味着经常转型，技术储备不足，转型往往不易。企业都有技术研发，但往往资源有限而分散，且沉迷于技术偏好而非市场偏好，持续投入以证明研发能力。
在企业里面，我们经常会听到很多类似的专业词汇，比如闭环管理、战略闭环管理、PDCA、企业生命周期、资产全生命周期管理、产品全生命周期管理、人才全生命周期管理、客户全生命周期管理。我们小的时候和小伙伴斗嘴，就会骂对方：“是猪，牵到北京还是猪”。长大以后经常听到父母在训斥孩子时会说：“你这几十年白活了”。在读大学的时候，有时犯错了，父母也会说：“你这大学是白读了”。通过这些现象，我对闭环做了一个简单的定义：从哪里来到哪里去，变了个样。在我看来，闭环是一种客观规律，无论业务和管理是否存在闭环，闭环都是客观存在的，能够指导企业的业务布局、管理提升。同时，闭环既是一种思维模式，又是一种指导思想。比如，一个领导要指导下属构建一个方案，或者要评价下属做的方案是否具有系统性、结构性，是否科学合理。如果他建立了闭环的思维、指导思想，就会很容易发现方案中存在的问题。首先，建能力。通常情况下，企业在进行绩效管理时会用到PDCA，如果企业有闭环的思维，就很容易判断出PDCA中哪个环节比较强，哪个环节相对弱。反过来，企业在构建绩效管理闭环时，就可以围绕弱项补足能力。其次，协同力。很多企业都有研发、生产、销售，如果产品在市场上卖得不太好，销售就会认为产品的价格太高、功能太少、质量有瑕疵，不能满足客户的需求。生产又会认为采购的原材料质量很好，产品的出货率很高，并且产品在出厂时，质量检测是达标的。同时生产还会反馈，产品质量和成本是由研发决定的。研发则会认为，产品技术在行业内属于前列，技术开发也是参照行业标杆去做研发和储备的，产品功能也是根据客户需求，对比了标杆企业的产品或者主要竞争对手的产品，来进行设计和创新的。通过深入分析可以发现，出现上述现象是这三个部门之所以没有实行有效地协同，有三点原因：一是对客户价值没有共同认知；二是在创造客户价值的时候，策略不一致；三是各个部门之间的信息流没有实现无缝循环和流动。第三，客户粘性。举个例子，以前某咨询公司给万科做战略规划时，用了一个矩阵去分析客户的价值诉求。在矩阵中，纵坐标代表客户年龄，横坐标代表客户特征，根据年龄和特征精准识别客户的差异化价值，从而构建产品图谱。在这种情况下，就可以实现客户的粘性，即客户在不同的年龄阶段，比如青年时、结婚时、年老时，都有不同的产品满足他的价值需求。第四，“护城河”。以手机为例，手机属于快消品，客户需求变化很快，手机对应的技术变化也很快。我们前段时间做某公司预调研时发现，企业的核心业务是手机金属结构件，它之所以能够在市场竞争中建立比较优势，是因为它根据行业特征从三个维度构建了公司护城河。一是设计，用户需求变化很快，企业要建立竞争优势，只能强化用户需求洞察能力，才能快速设计出金属结构件结构、外观和颜色等，从而赢得订单，同时还可以引导客户产品开发，进而嵌入用户产品开发流程，提升与客户的粘性。二是模具，产品设计在快速变化的同时，模具也在快速地变化。企业只有在模具上建立效率优势，才能满足客户产品上市时间要求。三是工艺，产品的不断变化也给工艺提出了更高的挑战，如果企业的工艺有竞争优势的话，产品的成本就相对较低。企业中有三个环，分别是：业务环、运营环、管理环。在这三个环中，管理环和运营环比较容易理解。如果大家了解流程或者有流程的项目经验，就很容易理解运营环，运营环的主要内容是端到端的流程，即以客户需求为起点到以实现客户需求为终点。什么是业务环？我们可以从纵向和横向两个层面来看业务环的定义。在纵向层面，业务环是从客户需求到产品和服务的交付，再到客户付费这样一个业务流和信息流的循环过程。在横向层面，企业要根据不同客户的需求，构建不同的业务场景，或者提供不同的业务、产品，以满足客户的综合需求。看一个具体的例子：我们饿了要订一份快餐，可以在美团或者其他订餐APP上下单。下单了以后，信息会传到餐厅，餐厅就会给客户快速准备食物。之后，外卖小哥或者餐厅的业务人员就会接到快餐配送信息，快速把快餐送到客户手中。对于订餐APP平台来说，它要思考如何获取一个真实的服务过程，如何确保食物真实送到消费者手中？这时需要在这个服务过程中增加一个收到快餐的确认环节，从而监控了整个服务流程和效率，这时就形成了一个业务闭环。第一级，无环意识。大多数企业都没有环的意识，虽然存在少数的闭环事实，但多数业务和管理处于开环的状态。第二级，形式闭环。企业里面很多管理只是形式上的闭环，环上的每一个节点之间没有形成有效协同，或者有些环节非常弱，没有发挥闭环的整体力量、价值和作用。第三级，闭环管理。以绩效管理为例，在形式闭环的过程中，PDCA的每个环节都非常弱，比如在P（计划）这个环节，战略目标是脱节的。在辅导环节，不知道怎么辅导或辅导流于形式，这种形式更多地体现在对理论的照搬上。比如，做完绩效考核以后，有的企业会强制要求沟通辅导员工，如果这个环节做的不足，那么绩效辅导就存在问题，但实际上，在绩效管理过程中，沟通、辅导会在推进业务事项时随机进行，而且必须做到充足有效。如果企业要做到真正的闭环管理，就要在每个环节做得足够强、足够合理，同实际业务需求相匹配。第四级，与狼共舞。无论是业务闭环，还是管理闭环，都要基于行业趋势、主要竞争对手的变化以及生态成熟度的差异化，进行随机处理。在这个过程中，有的采用开环的方式，有的采用简单的闭环，有的在某一环可做的弱些。举个例子，从业务闭环的层面来看，耐克有两个核心：设计和营销，它的销售和生产都是外包的，假设在整个产业链上，生产厂家的能力很弱，生产的产品不能满足耐克的要求，它就得自建工厂。战略闭环可以简单地定义为企业战略与执行有效协同的连接器，或者实现战略与执行高效协同的桥梁。企业进行战略闭环管理有两方面意义。第一，构建了一个严密而有效的实施系统，能够保证将组织制定的任何举措，快速地转化为实际行动，产生业绩。第二，战略闭环管理是一个开放的制度化平台，来自组织的不同业务板块、层面的人员，都会在这个制度化的平台上，针对企业业务的实际执行情况来做差异的对比分析，以及经验交流、分享，同时实现群策群力，提出改进措施。战略能够快速转化为业绩，背后的逻辑是什么？首先，战略制定了以后，就会形成相应的举措，从而需要围绕举措配置人力资源、财务资源，之后就会形成一个年度经营计划或者年度工作计划，最后进入实施阶段。实行一段时间以后，企业要对举措的执行情况进行评估，包括三个方面的内容：首先评估员工对新举措的反应，即有没有理解这些举措，执行时会不会感到吃力，是否认同这些举措；其次，是否做到了人尽其才，是否对目标作出了有效承诺，或者对目标的承诺程度是怎样的。第三，领导班子的领导力与企业的举措是否匹配，以及配置的一些财务资源能否满足举措的要求。整个评估过程周期性推进。到了第二季度，企业会在第一季度内容的基础上增加客户和市场对举措反应的评估。到了第三季度，企业要启动下一步战略循环的制定或者修编，就要开始评估环境变化，包括技术层面、政策层面、竞争对手层面的变化，以及关键成功之处的一些影响和举措在实施过程中形成的优秀经验。到了第四季度，就要开始启动下一个循环的准备工作，包括下一年度的战略方案研讨和制定下一年度经营计划研讨议程。在整个过程中，如果企业的每一项工作在时间安排上非常紧凑，如果能够实现环环相扣，就能保证战略快速地转化为行动和业绩。
我们给一些公司设计战略闭环的时候发现，战略闭环看似差不多，但具体的内容差异很大，主要有三个原因。首先，组织规模。组织规模不一样，闭环中每个环的内容也不一样，规模越复杂，每个环里面的内容就会越复杂。其次，组织管理能力。有的企业业务监控只是在月度或季度做简单的计划跟踪、统计和发布，缺少分析和报告撰写。在设计其战略闭环系统时，要基于管理提升的目标和路径、实际业务的需求和管理基础进行对比后设计。如果实际业务需求不需要的话，在闭环中就没有必要设计管理报告的内容；如果是站在管理提升的角度，那就要融入管理报告的内容。第三，管控模式。管控模式不一样，构建的战略闭环体系差异就会很大。有的集团化企业，总部是空心化的、事务化的，对下面的业务板块和子公司，可能更多的是财务型地管控，战略闭环体系就会简单。最经典的战略闭环系统是三个环，分别是战略制定、战略实施和战略评价。我们常年服务的小康工业集团，其战略规划部设计的公司战略闭环管理体系，用的就是经典的战略三环。在实践过程中，多数企业按四个环来构建战略闭环。一是战略制定，包括战略分析、选择和制定；二是战略解码，战略制定完了以后，要把目标分解下去，就会形成战略分解和资源配置；三是战略实施监控；四是战略评估改进，也就是评估优化。举个例子，小康集团的战略规划部，除了做战略管理和规划以外，还有一个很大的职能——投资。从部门设置的角度来看，小康集团的战略闭环可构建成五个环，包括战略制定、战略投资、战略解码、战略实施监控和战略评估改进。之所以这样设计战略闭环管理体系，有两点原因。首先，它把投资职能和战略职能放在了同一个部门，其次，如果它的投资是产业投资，那它一定是基于战略和业务布局，这就是前面讲到的决定战略闭环因素的具体体现。在这种情况下，如果把投资融入到战略闭环中，企业的协同效率会更高。华润构建了一个6S体系的战略闭环，其战略制定环节就是战略管理体系；战略解码环节就是全面预算体系；战略执行与监控环节包括管理报告体系、内部审计体系；战略评估与改进环节包括绩效评价体系和经理人评价体系。战略地图是战略描述的最佳工具之一，应用战略地图层次化、逻辑化呈现公司战略目标和战略举措。一是财务层面。任何战略的成功最终都会体现到投资回报，表现对股东的价值回报，然而财务回报只是结果，而背后的驱动因素和逻辑才是战略落地关注的重点和核心。不管企业有多优秀，规模有多大，一定会从财务层面体现出最终的经营成果。企业要从效率层面、成本层面来提高效率、降低成本，这样才能保证有一个好的财报。股东价值分为两个层面：一是增长战略，包括拓展市场、客户和业务，提升产品和服务的附加值；二是效率战略，包括改善成本结构，提升资产利用率。二是客户层面。客户是决定财报好坏的唯一因素，企业要对客户进行细分，识别客户差异化的价值诉求，进而创造价值和传递价值。三是内部运营层面。主要包括两个内容：一是为实现客户价值主张，企业必须做好哪些关键流程；二是为客户创造并传递价值主张。四是学习与成长层面。企业要识别核心流程，建立战略优势和战略效率，主要从三个维度入手：一是人力资本，包括知识技能、人才结构、知识分享；二是信息资本，包括信息系统、数据库、网络等；三是组织资本，包括文化、领导力、组织协同、组织变革能力。分解战略目标形成三层关键任务和指标体系：公司KPI、部门KPI和岗位KPI。之后，企业要围绕关键任务和指标进行人力资源和财务资源配置，在配置人力资源时，要先对人才进行盘点，做出人才配置、保留、引进等设计，最终形成公司、事业部和职能部门年度经营计划和工作计划。任何一个伟大的事业，都必须落实到具体的个人，确保每个人都能承担起责任，这样才能实现伟大事业成功。在赛车过程中，车跑几圈后就要争分夺秒换轮胎，如果换轮胎的每个细小环节没有落实到团队中的具体个人，就不能在换轮胎过程中紧凑配合，赛车手往往就失去夺冠的机会。企业要使执行的人进入责任状态，首先要确保他的能力、回报、职权对等。我们在做任何一项工作时，都有责任心、事业心以及积极的心态，希望努力把事情做好，并且有能力胜任这项工作。在整个过程中，常会出现三种情况。一种是员工在承担某项工作或者任务时的付出和回报是对等的，他的能力就会越来越强，积极性会越来越高，职业发展一路向好；另外一种是员工的付出和回报是对等的，但他的职权小于任务，在执行的过程中很吃力，一段时间以后，积极性就会变弱，开始混日子或者磨洋工，这时他投入的能力、心力一定会降低到与他的职权对等；第三是回报小于付出和能力，一段时间后，员工就会降低他投入的精力，直至与回报对等。举个例子。比如领导给下属分派一个任务，从责任的角度来说，这项工作由下属执行，下属是责任主体。但领导分配给下属的任务高于下属的能力，下属的能力不足以支撑他完成这项工作，他就无法进入责任状态，或者承担起责任。在这种情况下，让下属承担责任或者进入责任状态是不合理的。企业要使员工进入责任状态，就要确保每个人有具体的指标，可以从五个维度入手。一是老板关心。企业制定的指标，一定要是老板关心的指标，或者与老板关心的指标相关联。如果不是老板关心的指标，指标设计就不容易获得老板的认同。另外，老板通常比设计指标的人站得更高，看得更远、更透、更深。二是链接战略。企业在做指标时，一定要链接战略，支撑战略实现。三是关键锚定。每个环节，要最能反映该环节的状态或投入的价值。如果一个公司一年招聘80个人是一个有效指标，抛开其他假设条件来看，有的公司可能是2个招聘80个人，有的公司可能是5个人招聘80个人。因此，一年招聘80个人可能不是一个关键锚定，因为它不能反映企业的招聘效能。四是数据支撑。企业在设计指标时，一定要有数据或信息反映指标执行情况，无信息证明的指标都是土匪逻辑。这里的数据不仅是阿拉伯数字，它是一种信息，能检查或证明指标完成情况。比如企业要做一个方案，通过分析方案的内容，就能检查出这项工作的完成效率和质量。五是简单通用。指标要尽可能地简单、易懂和通用。通用的价值主要在于，能够在纵向层面建立数据沉淀，确保指标具有连贯性、延续性，有助于企业对整个业务发展脉络进行纵向分析和对比评估。战略解码和责任落实只能保证每个人都在执行和干活，并不能确保企业实现目标、到达最终的目的地，这个时候，过程监控就变得非常重要。管理者最重要的责任就是检查和纠偏，在监控的过程中，发现预期目标或者计划发生偏离以后，要及时指导和纠正。企业可以从两个维度实施检查和纠偏。一是报表/报告，通常情况从专业层面的覆盖范围和组织程序来设计报告/报表，反映了监控的内容、覆盖范围以及复杂度，采用不同的形式进行监控，根据监控的结果，及时纠偏。在事业部负责人及以上层面，要用季度/年度报告来监控；在部门负责人层面，要用月/季/年度部门运营报表来监控；在基层员工层面，要用周/月度计划监控表来监控。二是质询会，也可以称之为业绩质询会，是一种高效会议形式，其核心是通过会议挖掘和探讨实际结果差距背后的思维以及原因。评价过程既是战略分析的过程，也包括战略闭环协同系统评价。首先洞察行业发展趋势和战略控制点，站在行业视角审视公司业务布局和业务逻辑，以此为基础评估组织能力，找到业绩和机会差距，其次是评估闭环上各环节业务能力和协同性，最后根据评估结果和差距，洞察根因，立足战略目标提出改进思路和措施。运营会议是驱动战略闭环中各项任务高效协同的链接平台。因此要要把战略到落地的每一项工作以年为周期按时间分解到每一个会议，并保证每一个会议都在高效解决战略与执行的协同问题。企业要在时间轴上把战略到落地的每个环节串联起来，把这些工作分解到12个月里。1～3月，启动新战略和新举措。1月举行年度经营会，部门负责人参会，重点讨论业务清单、计划、预算。4～6月，检查实施效果和进度。4月举行季度经营会议，中高层人员参会，重点是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。6月举行执行官会议，事业部负责人以上人员参与，重点总结经验、质询领导能力、总结客户对新战略实施过程和影响，调整企业的年度目标、预算、举措。7～9月，内外评估，提出新举措。7月举行季度经营会，中高层人员参会，重点是调整目标、计划。同时，启动战略制定过程，召开专项会议，公司不同业务板块、不同层面的人进行充分交流、讨论下一年度的战略制定过程，交流分享相关的思路、经验。并且，需要有专人做外部环境分析，包括产品、技术、客户、竞争对手、政策等。9月举行执委官会议，事业部负责人以上人员参会，重点是总结优秀经验。10～12月，落实新举措。10月举行季度经营会，中高层人员参会，重点是提出下年度的运营计划。12月举行执行官会议，事业部负责人以上，重点是审议关键举措。企业会议有三大现象：一是会议很多；二是无共识、无决议；三是会后无跟踪。而且会议往往低效，主要要5大特征：侃大山。在整个会议过程中，每个人都侃侃而谈，聊得很嗨，时间很长，但聊完以后，没有形成相应的决议或者相关的结论。家长制，其实就是一言堂。开会的时候，1号位从头说到尾，说完以后这个会议就结束了，很少形成决议或者共识。即使有一些决议，也是非常零星。奉承会。整个会议过程中，总时不时在奉承直接领导或1号位，且有意识的同步证明自己很厉害。僵尸会。这类会议就是人到心未到。每个人都在会议室听领导讲话，但思想、心思根本就不在会议现场。三无会，即无数据、无分析、无举措。会议材料没有数据，或者有一些无关痛痒的数据，或者只是一个数据的简单呈现，没有基于目标、举措、竞争对手对数据进行差异分析。即使有了分析，但没有基于分析，提出相关的解决措施。会议管理目标有三个。首先，规范化，会议要成体系、有层次，有明确的规定、程序和标准；其次，精简化，精准会议议题，简化会议程序；第三，效益化，包括两个方面：一是会议设计与实施以效益或价值产出为指导；二是会议与经营产出联动。如何解决会议多的问题？首先要围绕运营会议或者经营管理规划会议体系，可以从纵向层面分为周期性和非周期性，从横向层面分为治理级和经营级。治理级层面的非周期性会议，包括董事会、监事会、股东大会、专门委员会。经营级层面的周期性会议，包括经营管理会、办公会。经营级层面的非周期性会议，主要就是专题会或者专项会，是基于整个价值链来构建的。在企业里面，往往会把会议体系分为四级，称之为四层会议体系。一是法定会议，包括三会和专委会。三会就是股东大会、董事会、监事会，专门委员会主要就是战略委员会、薪酬委员会、审计委员会。二是执委会。作为董事会的常设工作机构，执行董事会决议和公司日常经营管理决策。有的企业，执委会或者常委会可能会代替董事会，董事会基本上形同虚设。三是专项会议或者专题会议，包括人力资源委员会、战略委员会、供应链，基于整个价值链来构建委员会。这类会议主要处理每个专业线条的一些专项工作，指导专业线条改进提升业务能力。同时，承担执委会的参谋角色，在专项会上形成的决议，必须提报到执委会上做裁决。四是经营管理会。这类会议是战略与执行协同的法制化平台，是经营管理群策群力的共智共享平台，促进战略举措一经制定快速转化为行动，产生业绩。首先，一个有领导力的主持人。包括四个内容：一是主持人必须建立去中心化的思维，在整个会议过程中，不能什么议题都要以个人为中心，这样就错失信息、意见、建议；二是主持人要会问问题，对与会人员发表的意见，能够做出有效地提问；三是懂得引导，要把对方的思维模式引导到会议的目标或者经营的目标上；四是能决策，在会议过程中，如果主持人没有决策或者不敢决策，无法形成决议，这个会议就是无效的。其次，一份有“料”的材料。包括三个内容：一是材料有数据；二是基于议题有差距、本质原因的分析；三是基于分析有解决思路和措施。第三，一个明确的会议规则。包括五个内容：一是与会人员必须表达意见或者建议；二是不能偏离议题；三是与会人员不能情绪化或者人身攻击；四是会议必须要有结论，无论这个结论是对议题的定论还是对议题进一步讨论，都要有结论；五是针对结论需要采取的行动，必须有责任人、承诺、时间要求和结果要求。第四，一份精准的会议纪要。包括四个内容：一是要明确结论；二是要明确后续行动的责任人、时间要求和结果要求；三是要明确承诺和惩罚标准；四是要明确跟踪人、资源协调人。
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