今天要分享的主题是“变局下的赋能之道”。
说说赋能那些事儿
1.赋能的概念
赋能是最近一个非常热门的词汇。总的来讲，赋能是创造全新组织环境，激发一线团队和员工内在能量，进而敏捷适应环境变化的一个全新思维。它从内而外地激发人内心原有的能量。
赋能最早源自于积极心理学，意思是通过创造言语、行为和环境激发人的潜能。赋能的本质是点燃，当组织内部每一名员工的内心被点燃时，组织就会呈现光明。
2.赋能思想起源
第二次世界大战时期，通用汽车把所有的工厂改造成了军事工厂。其中有一个工厂专门生产轰炸机的零部件，为了应对紧张的战事，它必须把大量的时间和产能投入到紧张的生产中。
但是，当时的生产效率遇到了很多困难，物质激励也难以奏效。于是，军方就提出开一架轰炸机来工厂，让每一个员工参观，进而激发员工的士气。
工厂经理认为这是不可能的事，但是抱着试一试的态度，采取了这项意见。当所有工人发现自己日常生产的零部件被应用到轰炸机中并起到相应作用时，奇迹发生了——整个工厂的产能大幅飙升。
我们从这个案例中可以发现，管理的背后一定有我们所不知道的神秘的力量在起作用，比如人性。而发现这个神秘力量的管理学家是谁呢？——彼得·德鲁克。
彼得·德鲁克在1946年出版的《公司的概念》一书中，描述了刚才我所讲述的这个故事。这本书是彼得·德鲁克以通用汽车为研究对象，花了18个月的时间扎根研究写成的一本名著，我认为它是现代管理学的开山之作，也是德鲁克最重要的著作之一。
在书中，德鲁克提出要培养有管理能力的、有责任感的工人和一个自我管理的工厂社区。他建议开展“我的工作以及我为什么热爱它”的竞赛，结果超过2/3的通用汽车员工（总共30多万）参加并建言献策。
有趣的是，他没有得到当年通用汽车官方的认可。当年通用汽车的 CEO是斯隆，通用汽车最伟大的总裁，他认为这本著作的思想离经叛道。为此，斯隆专门写了另一本书《我在通用汽车的岁月》，来阐释他的思想。
事实上，这两本书都是非常伟大的著作，完全可以对照阅读。
但是，为什么斯隆会否认德鲁克在《公司的概念》一书中提出的赋能思想呢？因为我们过去的组织，包括通用汽车这样的组织，都处在传统组织范式当中。
3.传统组织范式及影响
这个范式是由德国著名社会学家马克斯·韦伯提出的。
事实上，当今大部分组织都在应用组织范式，它们的共同特点是有明确的分工、有自上而下的等级、有专业化的工作人员、有职能化的管理人员，其中的人都需要遵守规则和纪律。
但是，它的组织是非人格化的。这样的组织模型也体现了泰勒的思想——分工流程化、标准化，以效率和成本作为真正的目标。在这样的组织中，等级、秩序、非人格化变得非常重要。
把传统组织形容成是一个机器，它的目标是效率和成本，手段是分工协作和标准化。在组织中，人被物化，人只是被束缚在组织上的机器。
这样的组织，尽管在效率和成本上取得了非常大的成就，但是它最大的问题就是人被物化，每个人都是这个组织的一个螺丝钉而已。
但是，是不是每个人都愿意当一个没有灵魂、没有温度和没有思想的螺丝钉呢？显然不是的。
大家都知道，流水线是对人性最大的摧残，在流水线上的工人每天要做几千次重复性的动作。
因此，管理者需要做出深刻的反思：
我们的组织究竟应该处于什么样的环境？
每一个员工是应该当背锅侠，还是应该成为掌握自己命运的主人？
我们每一个人是不是应该更加热爱自己的工作？
我们的组织是不是应该提供员工自我成就的环境呢？
我们认为，“人是目的”的时代真正到来了，“人是工具和资源”的时代永远过去了。
赋能组织有何效用？
接下来，我们详细谈谈赋能组织。
1.赋能组织是生命体
真正的赋能组织是什么样的呢？其本质是一个生命体。
生命体有三个非常重要的特征：第一，目的性；第二，生命是主动的；第三，生命不是僵化的，而是不断进化的。
比如，大马哈鱼在繁衍之前要从大海里逆流而上，飞越激流瀑布，一直上溯到淡水湖泊产卵，之后随即死亡，它的身体供它的后代繁衍生息。
这样的过程充满了生命的倔强、不屈服，也展现了生命的奋斗和伟大。
赋能组织的核心不是提供温箱，恰恰像机器型的组织才会提供温箱，因为螺丝钉离开了机器就没有用了，很脆弱。
真正的赋能型组织会让员工和一线团队经历市场风雨的洗礼，让他们在不断克服困难的过程中成长，不断获得反馈与成就感，这才是赋能组织的真正含义。
当每个人在不断奋斗的过程中，找到自己工作的意义后，整个组织就会焕发出最大的活力。
2.管控VS赋能
从管控思维角度看，由于没有人愿意做那颗螺丝钉，为了诱惑他工作，就必须用“胡萝卜加大棒”的绩效主义方法。胡萝卜代表人性中的贪婪，做得好就升职加薪，做得不好就是大棒，而大棒刺激的是人性当中的恐惧。
“胡萝卜加大棒”的绩效主义政策，聚焦的是人性当中的恐惧、贪婪、好胜和嫉妒。所以，无论是九宫格，还是活力曲线，传统的绩效处理方法都非常有效。
而赋能对应的是人性当中的好奇、创造、良知、成就和自我实现。赋能思维的激励方式是激发、点燃、尊重和自由，并且赋能认为工作本身就是报酬。
索尼的创始人之一井深大说：我们要创造一个自由工厂，让每个人的好奇、热情都能被充分点燃和激发。
事实上，索尼的崛起正是因为创新。曾经有一篇非常有名的文章叫《绩效主义害了索尼》，在这篇文章中，索尼的执行董事就反思了绩效主义压抑的人的创新意识，让整个公司成为政治斗争的牺牲品的负面效应。
从这一点上来讲，可以看到赋能和管控有非常大的区别，尽管它们激发的都是人性中非常重要的一部分。
但是，管控关注的是人性当中的黑暗面：恐惧、贪婪、好胜和嫉妒，而赋能则是相对的光明面：好奇、创造、成就和良知。
实际上，两者在组织管理中，都能起到作用。但是我们须知，当你选择激发黑暗的时候，黑暗也会吞噬你。
因此，当你选择激发人性当中的恐惧和贪婪的时候，组织就可能会被腐败和权力斗争所笼罩。而当你选择激发人性当中的光明面的时候，整个组织也会充满光明和亲密关系，形成真正的事业共同体。
管控和赋能都是情境化的，也是复杂的。它们有什么优缺点呢？
在管控思维和模式中，弱点是僵化和缓慢，而优点是成本和效率。它适合应用在一个稳定的环境中，它可以帮助组织把事情做正确。
而赋能是相对混乱和失控的，但它擅长创新和应变，擅长做正确的事。它适合应用在在VUCA时代（笔记君注：变幻莫测时代。VUCA是“Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性”的缩写），能够帮助组织探索、创新。
通过这样的对比，我们可以认识到VUCA时代其实是赋能时代。目前，我们处于越来越动荡的VUCA环境中，在这个环境当中，人工智能进一步发展，替代了人类的机械性工作。
因此，在这个时代中，新兴人类和新职场人更加强调自我发展，而不是对组织的忠诚。所有这些因素都回到了这一点——当下，一个真正赋能时代到来了。
3.赋能型团队是赋能型组织的核心
有一本书叫《赋能》，英文名是叫《team of teams》，即小团队组成的大团队。这是原驻阿富汗的美军司令斯坦利写的，他在这本书中介绍了美军的一个实践。
在阿富汗，他把美军的直线指挥制模式变成无数小团队组成的大团队，且每个战斗小组都可以呼唤导弹、飞机，还能够自主决策，能够掌控战场上的所有信息。在这种情况下，美军的整个作战效能提高了17倍之多。
事实上，不光是美军的“战斗小组”，还有谷歌的“产品开发小规模自治团队”、京瓷的“阿米巴”、韩都衣舍的“产品小组”、华为的“客户铁三角”、益海嘉里的“一线生意联合体”等，都是赋能型团队。
4.定义、塑造赋能型团队
这就带给我们一个非常重要的课题：传统的物化型团队和当下赋能团队的区别到底在哪里？
在《赋能团队》这本书中，我对赋能团队进行了重新定义。我认为，赋能团队有三个特点：自我驱动，创新共识，敏捷进化。
首先，它是自我驱动的团队。它不是上级的要求，而是自己要、团队要和个人要。
其次，它是创新共识的团队。它不是僵化的执行指令，而是通过创新、民主化的决策确定失控和控制的边缘，产生真正突破性的决策。
最后，它是敏捷进化的组织，能够随着环境的变化而不断变化，不断迭代学习。
这样的团队显然和传统的团队不一样，并且在打造方式上也是不同的。我们可以用激发、共创和迭代三个方法来打造赋能型团队。
激发，打造的是自我驱动型团队；共创，打造的是创新共识型团队；迭代，打造的是敏捷进化型团队。
打造赋能型组织环境
如何在组织当中为团队创造真正的赋能型环境呢？
1.赋能公式
赋能=赋权+赋信+赋才+赋利，这是一个制度环境。
① 赋权
赋权是组织再造，把决策权授予听得到炮火的人。其中有很多案例，我认为华为的“铁三角”是非常经典的案例。
“铁三角”始于华为在苏丹的一个基层创新。当时的业务过程是通过流程、协同完成一个任务，结果因部门和部门之间的扯皮导致客户丢单。痛定思痛，华为决定把客户经理、解决方案的专家和产品专家结合在一起，形成一个真正的“铁三角”。
现在，这个创新在华为已经落地生根。事实上，不仅是在华为，我相信在各行各业都存在这样一个组织变革的契机。
益海嘉里集团，也在做to C的快消品行业“营销一线的联合生意体”的变革。这个联合生意体指公司内部项目、内部销售和经销商老板三人组成的铁三角，基于每个县域灵活变换作战方式，他们被授予市场策划权、市场执行权、市场推动权，同时他们可以享受利益分成。
② 赋信
除了对团队授予权力，还要为他们打造平台，提供一线需要的信息、资源和服务。
战士要掌握整个战场的信息，才能做出正确的决策。我们还需要以自下而上的、更加精准化的互换方式分配资源，以更加高效地提升组织资源。
③ 赋才
赋才的核心是从传统的领导梯队到直接赋能一线。
传统的组织是领导梯队思想：基层是执行者，中层是管理枢纽，高层需要战略和经营思维。但在赋能型组织中，这个金字塔模型完全倒过来了。
赋能型组织中，一线团队需要有经营思维、战略思维，要培养一线士兵的战略思维；中层要从管控枢纽变成服务平台，要有服务思维；而高层应该从旗手转换到园丁的角色，从直接管控转换到组织土壤的打造。
如何塑造一线经营者的经营思维呢？非常困难，我认为必须要训战结合，在实战中发展能力。
④ 赋利
赋利是让创造价值的人分享价值，探索基于前线利润绩效的利益分配方式。
在这方面，我们国内很多企业已经有非常好的探索。
永辉超市在一线的“合伙人制”，让一线人员以柜组为单位分成利润增额；海底捞店长的“师徒制”让老店长带新店长，用徒弟店长的利润分成激励老店长，从而孵化更多高质量的A类店铺。这两种方法都获得了非常好的效果。
2.赋魂——赋能组织的文化土壤
赋权、赋信、赋才、赋利，都是制度性的方法。它可以激发出一线的潜能。同时大家也有疑问：被赋能后他们会不会自己去创业呢？组织失控了以后会不会解体呢？
我的答案是：不会。当管控的绳子松开以后，你要抓紧文化的建设，核心是赋予组织精神灵魂，让每个人都深信企业的使命、价值观和愿景。
这也是赋能组织的文化土壤。关键有四点：第一，利他使命；第二，点燃良知；第三，人是目的；第四，学习进化。
我举一个例子：最近，马斯克创办的特斯拉公司股票大幅上涨到1500亿美金，超越了通用、福特这样的传统汽车品牌。
为什么？因为马斯克内心的使命：整个人类文明只是在浩瀚宇宙星空中的微弱烛光而已，如何让人类文明绵延下去？
这个使命，使得特斯拉推动汽车行业向可持续能源转型，做SpaceX是为了向火星移民，做人机接口、人脑接口等都指向这个使命。
这样的使命本身就具有极大的精神场力，为特斯拉赋予了真正的精神和灵魂。它像一面大旗，不仅会指引你的员工，还会指引你的客户和整个社会。
在这样的使命的指引下，每个个体、员工、客户都会受它的影响，把个人的人生理想和公司和组织理想紧密结合在一起，形成真正的事业共同体，我们的员工在工作当中，也会寻找到真正的价值和意义。
3.赋能的本质是无为
那么，赋能的本质到底是什么？
去年，我到一家企业访问，这个企业家非常博学，与我畅谈了赋能以及敏捷组织。
但是当我离开他的办公室时，我发现他的每个高管眼睛里都有讨好、担忧和紧张。当我捕捉到这样的眼神时，我心里就了然了。这位企业家尽管知道很多理念和方法，但他没有悟到赋能的本质是什么。
其实，赋能的本质是无为，管理的最高境界是不用管理，把舞台让给员工和一线团队，让他们在奋斗当中获得自信。在赋能组织中，每个员工和一线团队的眼睛应该是有光的，是充满自信的。
那我们究竟如何才能真正培育出这样的土壤？两个方面：硬件和软体。
在硬件方面，通过赋权、赋信、赋才和赋利，打造基础。在软体方面，通过赋魂赋予组织真正的精神灵魂，让整个组织呈现出赋能组织文化所希望呈现的景象。
在整个赋能组织环境当中，每一名员工的良知和自我成就的渴望都会被激发出来。如此一来，他们就能在奋斗的过程当中自我实现，同时组织的使命也自然而然地实现了。
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