最近遇到两件事情都跟工作节奏的快慢有关，一件事情发生在我们公司内部，一件是来自于我们客户的反馈。
先说伯特公司自己的事儿，我的同事需要处理一大批数据资料，之前类似的数据因为数量不多，所以是手工统计的，这次因为数据量太大加之时间紧张，所以里所应当选择用Excel的公式来批量处理这些数据。经过一个数据逻辑的分析过程，处理数据的公式诞生了，不到一个小时数据处理完毕，接下来又完成了若干个工作步骤，然而当我细看最终结果的时候，发现很多不正常问题，结果这位同事开始逐个步骤复核找问题，这个过程可没那么容易，又多加了一个人，找了整整一天才最终定位了问题原因，原来就是公式的定义问题，晚上又加了班才提交了成果。你看，原本为了提高工作效率采用的方法，反而因为问题返工花费了更多的时间。
追溯起这件事情的过程，其实在编制公式之后，应该做一次数据校验，拿一组之前手工统计过的数据用公式跑一遍，如果得到一致的结果就说明公式是对的，如果有差异，那么应该复核公式逻辑，但为什么实际并未这样操作呢？很简单，因为结果要的急，或者她手头还有其他工作，所以把中间这步跳过去了。结果呢，返工的成本比这个步骤的成本高了很多倍。
第二个事情是我在带教一个客户的小伙伴做岗位任职资格模型，我要求先拿一个岗位出来建模，并针对建模初稿提了一个准确度校验的方法，需要把这个岗位的在岗员工，尤其是高绩效者的情况套进这个模型看一下人岗匹配度和绩效贡献之间的关系。客户小伙伴理解方法和目标之后，非常短的时间就给我反馈了她的工作成果，我一看，是一个大概的、比较粗的匹配，几乎看不到我所希望的校验逻辑，于是我们通电话，重新讨论了工作方法及其必要性。
小伙伴在电话的那一头直接问我：“如果按照你说的方法做岂不是要花很多时间？是不是太慢了？”我问她“你急着做完之后做什么？”她说“还有好多岗位的胜任力模型没做呢”我能理解，这是现在工作场景中非常典型的一种心态，忙着快点搞定结束，相比较那些拖拉的工作节奏，我们更倾向于鼓励这样的员工。
我走访的大多数办公室里经常看见悬挂着各种有关效率的标语，同时，永远也干不完的工作一波接一波的排到案头，所以现在的工作氛围中流行着“快节奏”，但我却想通过这两个事情引申聊聊“慢下来”的话题。
有些行业的有些工作内容天然地需要“快节奏”，比如客户服务响应，比如产品面向竞争的迭代，比如市场营销热点的跟随，比如某些稍纵即逝的商机，这些场景大多是客户和市场界面的要求，被层层传递到企业内部，才有了我们前面的两种情况，“忙中出错”和“忙着快点结束”。
“慢下来”的成本问题是显而易见的，因此绝不是所有的工作都要求按部就班或是牺牲效率，但某些企业的几类典型工作必须要“慢下来”。
对于中大型企业来说，管理的基础工具必须精细化打磨，越细致越有价值。这个观点跟精细化管理的目标是一致的。比如人力资源管理体系中的任职资格模型就是一个重要的工具，用来衡量从业者的能力匹配度，在我看来这是一个很大责任的标准，模型的质量小则影响员工的职业发展，大则影响一个职能板块的人才队伍质量，准确度是任职资格模型最重要的衡量指标。企业的文化、管理风格、业务属性差别很大，如何提炼出这个岗位的能力要求是个慎重的工作。
现在市场上流行着很多快速建模，说白了就是有些模型样板看着差不多，就套上来直接用了，我却是反对的。当初谷歌的一个中层管理者模型前前后后包括调研、访谈、实践检验，一年多的项目才澄清了十几条行为指针。阿里巴巴的能力模型也是一年多的调研、提炼、实践检验，最终成型。有人把这些企业的能力要求直接贴到自己的官网上，写在招聘启事里，但实际上根本没啥使用价值。
岗位说明书也是这个类型的基础工具，有人主张岗位说明要以工作目标为导向，让员工留出主观能动性发挥的空间，所以现在市场上大部分企业的岗位说明书都是若干条宽泛的文字，除了招聘启事之外用不到任何地方。
复杂的信息化项目，要做到真正的提效，必须慢慢厘清人机协作关系。每一个环节都需要仔细推敲，系统做什么，怎么做的，需要人的配合是什么。人和系统的协作解决了什么问题，提高了怎样的效率。这个过程中，很多线下的习惯性操作可能会被彻底颠覆，而很多线上的操作也会更多地回到责任人手上，减少了二传手和代理人这样的成本。
我看到的所有信息化上线失败案例都是着急着赶进度的悲剧，因为着急，所以无外乎两条路最快，一是把线下流程搬到线上，所以软件公司来一堆调研人员，把调研结果配置到系统工具上就算项目实施了。还有一种更快的，号称是最佳实践或成熟产品，直接安装过来，然后组织大量的培训，把员工绑在系统周围。很多企业上ERP之前是为了提高效率，上了系统之后发现成本更高，就是这两条最快路径的结果。
这类型的工作之所以一定要慢下来，是为了后续的成本承担责任，这里草率地定一个流程，接下来软件的使用规模越大浪费的成本越高。
系统性功能要发挥作用，需要一个慢慢磨合与调频的过程。还是拿人力资源管理模块举例子，我们做了详细的岗位SOP，结构化描述了岗位的工作模块、方法策略以及目标，日常管理中这些内容联动着绩效考核指标体系和培训知识库资源，这是内容层面的系统性建设，但如果要这个体系发挥价值，离不开各级员工和管理者的协作，比如：以前一位管理者要给下属做绩效考核，可能会直接把结果性指标分解一下就结束了，但我们现在要求是不仅仅要结果指标，更加需要过程指标，要把岗位工作的方法策略和岗位KPI的联动关系驾驭起来，并且持续反思，持续更新。
所有的管理都是一个系统，系统的使用与持续优化是比从零开始建造这个系统更加挑战的过程，而管理体系的升级决不能是一个点上的、孤立的拔高，而是在底层搭建一个信息联动的科学结构，然后靠实践把这个结构一级一级地撑起来，最终成为立体的管理体系，支撑着公司业务的发展。这也是伯特人力资源管理解决方案的最核心价值。
综合决策有关的思考需要更加全面的信息支持分析判断，必须慢下来。快思考是祖先遗传给我们的，刻在我们基因里的思考系统，比如在黑暗里会害怕，因为在丛林里的时候，黑暗意味着可能会有危险。比如遇到危险会躲避逃跑或者准备反击，我们的潜意识支持我们本能的快思考。
然而当我们面临综合决策时，首先需要收集足够充分的信息，并依靠大脑的分析判断能力反复处理这些信息。并且，大部分时候，这些决策信息在时刻发生着变化，越是重大的决策，越不能着急，时间过程会让你更清楚地看到这些信息的演变趋势，还有可能把之前忽略的重要信息重新挖掘出来，更多的时间也为信息交叉复核校验提供了可能，所有这些，都是重大决策必须的资源。
人才的提拔和培养需要较长的过程，需要慢下来。有俗语说十年树木，百年树人，讲的也是这个道理，很多企业拔苗助长，把不合适的未成熟的人才提拔到干部岗位，这是着急过头了。还有一种管理者，对下属极其没有耐心，不是发火就是自己郁闷，说到底也是太着急了。
在伯特的人力资本管理模型中，把人的能力分为四大类，其中特别把知识技能和行为素质分为两类看待，这是非常科学的分类方法，甚至可以在大脑功能区研究中找到依据，我们认为，人们对知识技能的学习是可以通过时间投入提速的，比如一万小时定律，你可以每天两小时，也可以一天十个小时，这就是五倍的提速。但是，一万小时定律只针对知识技能的提升，对于行为素质，比如解决问题的能力，团队管理的能力，无法通过简单的时间投入就改善，因人而异，需要一个培养的过程。
总之，在繁忙的工作节奏中，我们愈是忙碌，愈应该认清真正重要的事是什么，培养自己的调频能力，该快的快起来，该慢的慢下去，尽量避免一味快速交工的心理，一味追求速度只会侵蚀你的工作能力。
喜欢木心的《从前慢》，拿来作为结尾吧。
从前，那么慢，那么美，车，马，邮件，都慢，一个问候要等上好多天；从前的月光很慢，有点闲，有点懒，在一杯茶里消磨整个黄昏，在半个梦里看星星满天。
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