强势团队与企业组织的冲突

在人员流动频繁的情况下，现代企业的组织管理如何保持稳态运行是个问题，“铁打的营盘、流水的兵”多数情况下是无法保证的。更多时候情况却是，“挖角”、“散伙”或者是核心团队的出走，给企业带来一股震荡甚至是致命的打击。

核心团队出走，团队集体叛逃，另立山头的故事一直在上演：

2004年，正当饮料厂商为销售旺季的来临而扩军备战之际，健力宝销售公司总经理蒋兴洲及其部下20多个销售经理离职[1]

2013年3月初，网络文学界的铁桶江山绽开巨大裂痕。起点中文网创始吴文辉及团队集体请辞，大半核心编辑追随而去。[2]

近日，又有中科院合肥物质科学研究院所属某研究单元90多人集体离职，引发社会关注和国务院介入。[3]

核心团队的强势，依靠灵魂人物的号召力和组织力固然能带来高效的执行和反馈，但也使”团队优势于企业“。强势团队与企业组织的冲突，意味着人格化的团队与非人格化的组织如何和谐共存之间存在矛盾。

人格化的团队vs非人格化的组织

人格化的团队以灵魂人物为中心，发挥强大的团队精神。企业所代表的正式组织则具有非人格化的特征，个人目的、私人关系都被排除在外。也因此，大组织势必要通过一系列激励与控制的机制来约束个人的私利，实现组织集体的利益最大化。

但是，个人的自我规划也必然与组织发展目标存在某种程度的脱钩，当一个怀有坚定信任的合作团队出现在组织内，除了带来业绩的成功外，也必然引发个人思考，在自己的未来发展中，究竟是组织的权重大，还是团队的权重大？如果组织的权重大，那么还会继续留在企业内，但如果是团队的权重大，那么他也就只是归属于团队，视团队领头人为”老大“，身后更大的企业组织只是提供一个暂时的留存空间。

人格化的团队无疑对具有奋斗热情的员工个体吸引力更大，也更容易培养亲密关系。企业的正式组织则像一个外壳，包裹着核心的团队。但是，强势的人格化团队必然会压倒企业的正式组织力量，引发个人关系与企业关系混杂、公私不明等严重问题，组织的非人格化也难以确立。这对于企业的发展，以及整个组织成员的未来是更加不利的。

不管是对企业，还是对员工来说，组织的非人格化都是利大于弊的。正如韦伯提出的三种组织类型：基于权威认同的组织、基于英雄魅力的组织、基于法理权威的组织，前两种类型属于人类过去历史的管理方式，符合未来趋势的是第三种组织。法理型的组织管理建立在正式规则和法令基础上，高度理性化，去除人治、建立起非人格化的管理体系。

当然，韦伯提出的法理型的组织在实际中演化成了官僚制，官僚制又显现出了自己的弊端，这也就出现了与历史上人治冲突——当具有过去的英雄式魅力的人物出现，个人崇拜的问题会大大削弱正式组织的力量。

需要什么来避免团队离开的损失

在面临人格化团队干扰非人格化组织建立的情况下，需要什么来避免团队离开的损失？

首先，要建立公私分明的企业文化，确保组织日常管理的非人格化。特别在受到关系社会影响的中国，更需要明确个人私事与企业共生的红线，任何决策都不应该受到个人情感的影响，而要以公正严明的管理制度为基础。但是，非人格化并不是屏蔽情感，任何企业文化都需要人性化，需要人情味。[4]在以效率为本的工业社会向以人为本的信息社会和知识社会转变的过程中，企业文化与人文关怀、尊重人的情感需要密不可分。

第二，企业内部建立梯队式人才培养机制，保障持续发展。企业的人才队伍，不是应该是众星捧月的中心化结构，而应该呈现前浪带后浪的阶梯式发展。人才培养作为自身发展的智力储备，当可以形成”类流水线“的程式化流转时，也代表未来组织人才的可持续化。

最后，提高人的职场力。从整个社会的视角出发，人的职场力提高意味着职业技能的标准化，具备在正式的非人格化组织工作的基本素养，能够基于自身具备的人际沟通交流能力，思考、分析和解决问题。这也意味着，对于每一个个体来说，要从作为社会人的角色出发，而非依赖私人交往网络获得某个工作岗位。