优秀的领导，是引导他人做出正确决定
一是共享型领导风格，二是追随者要有较高的责任感，这有助于创造性思维和超出角色以外的行为的传播。对敏捷组织来说，最关键的考验在于其成员是否在正确的时间做出正确的决策，以产生所需的结果。转变由此产生，从领导者与追随者两者间的关系转变为一种共享型领导模式，这种模式依赖于正式和非正式网络的集体效能。其中，专业知识是变革的驱动力，而领导力广泛分布，使得团队和组织内部的人相互领导。彼此信任和尊重对方个体贡献，相互合作并共同负责领导该组织。探讨如何分配领导力比决定是否要分配领导力更为重要。共享型领导的特征是不确定性不断涌现，领导方式要不断调整以适应目标的需要，它们会根据组织的变化需求不断进行再协调。采用分布式领导模式需要各级人员转变思维模式，尤其是顶级团队。敏捷的领导并不是指导别人去做事，更多是去创造授权的条件，让其他人做出正确的决定，从而产出结果。如果人们要以新的方式做事，他们可能需要新的技能，或者至少要强化不同的技能。（大量）跨组织沟通及快速应用解决方案的能力至关重要。根据工作基金会的研究，优秀的领导者都饱含自我意识且处事真诚，把自己的领导责任放在第一位，其次才是自身需求。他们将集体利益置于个人利益之上。为了向共享型领导发展，通常需要一个强大的高级领导者来设计分布模型。领导者的任务是沟通和感知，为决策者和员工提供工具，让他们找到、筛选并关注所需的信息。经历过渡期之后，领导者，或者整个高层领导团队，仍然需要不时地做出关键决策，使公司与外部需求保持一致。当大量地方决策阻碍了范围经济和规模经济的发展，或者由于时间的限制，需要一个短期的、更基于共识的迂回决策时，中央集权的领导也会产生影响。简而言之，高层正式领导者仍然发挥着关键作用，但他们的职责正在发生变化。在具有传统指挥和控制结构的组织中，要成功引入共享型领导，取决于高层领导者有多愿意“放弃”其总体控制并进行转变。高层领导者必须积极倡导并支持基于共同愿景的分布式领导。这一共同目标应反映在组织的正式和非正式方面。其中，包括处理与员工、管理层、董事会、供应商和合作伙伴之间的关系，建立支持的联盟，对抗抵制变革的因素，并将愿景传达给员工和更广泛的利益相关者。一旦分布式领导成为常态，各级人员都有可能参与协作行动，在特定专业领域接受领导。例如，在迪士尼，“我们创造幸福”的愿景通过列举真实故事讲述员工如何将目标付诸实践，渗入每个第一天参加培训的新员工的心中，从而创建一个组织的整体思维模式。组织通过系列质量标准，可以指导前线工作人员提供所需的客户服务，在标准和自由之间取得良好平衡，并提拔表现出色的个人，从而使目标具体化。提供指导原则确保了协调，并且控制和缓解风险方面的保护功能也得到分配；给予一线我员工责任和自主权会让他们产生一种归属感，激励他们竭尽所能去改善客户体验。当他们发现问题的时候，会毫不犹豫地主动解决问题。来自一线员工的客户洞察，通过强有力的渠道按照层级制度传递给能够采取行动的领导者。引入那些愿意接受分布式领导的人有助于调动其他人的积极性，因此，招聘人员时关注员工的态度和资质极其重要。共享型领导也可能体现出组织流动性更强的特征，其中领导具有相关专业知识方面的基础。如果它是“自下而上”的，比如通过网络，则组织内外都需要一种开放的文化，其中，团队就合作方式达成共识，团队关系也建立在信任、相互鼓励、支持和保护之上。在这种情况下，正式和非正式的领导者可能都需要为团队的工作制定清晰的参数，从而模糊“领导者”和“追随者”之间的区别，使之不存在鲜明区别。共享型领导是由协作环境和授权机制（如参与和授权）推动的，这些机制鼓励功能共享，并促进领导能力的发展，以维持持续改进。同一个目的、共同的目标、价值观和信念，作为赋予权力的要素。当团队成员对他们团队的主要目标理解类似时，他们更倾向于大声说出来，为团队提供领导力，同时响应他人的领导，努力实现集体目标。共享型领导模式也可以通过正式的团队进行结构制度化，诸如质量圈、任务小组、沟通团队、新的冒险团队和企业品牌团队等，自我管理型团队（SMTs）的使用似乎正在增加，因为这些团队在解决复杂难题、提高生产力和提升工作环境中的创造力方面是最为有效的。它们被广泛应用于谷歌、惠普、沃尔玛、百事可乐等知名公司，以及许多小公司，这些公司都被认为取得了概念上的突破，并推出了无与伦比的新产品。共享型领导能力使团队成员能够展现他们各自不同的能力，从而允许不同类型的领导行为可体现在一个团队中。团队需要发言权——意味着团队成员可对团队执行目标的方式提出建议。那些成功实行分布式领导模式的公司可以提高一线员工的发言权，同时也为他们想法的产生、审查和选择方面注入更多的内部和外部的声音。例如，宝洁公司通过“连接和发展”项目，增加了内部研发，这就吸引了公司外部提出建议，以促进创新和开拓新市场。类似的合作并不是由于个人的偏好，而是建立在结构、奖励制度和人力资源的实践之上。 思科成立了跨职能委员会和董事会，以便能迅速做出战略决策应对新的机遇挑战。高级管理人员必须树立榜样——因为他们薪酬的很大一部分基于同级对他们合作程度的认可。团队需要社会支持，即团队成员积极地为彼此提供情感和心理力量的程度，当团队成员在团队中感到被认可并得到支持时，他们更愿意分担责任，积极合作并致力于团队的集体工作。团队也因此找到了洞悉并解决冲突的有效方法。团队也可能需要高级管理人员的帮助。在步入共享型领导模式的过程中，团队将面临各种障碍，尤其是恐惧。毕竟，采取主动和学习新东西可能会让人感到害怕，从而引发“战斗”或“逃跑”的本能。如果管理层让团队陷入困境，团队将会感到气馁。领导者需要在不推卸责任的前提下提供支持，以建立所有权。例如，帮助员工克服恐惧，在“安全”的环境下工作，比如焦点小组和“午饭培训”（员工就自已熟悉的领域给其他人做培训），消除所有权共享而出现的障碍；建立内部支援系统，鼓励那些志同道合的人聚在一起，互相支持。外部团队教练可以帮助团队在完成团队任务时，协调并恰当地运用他们的集体资源。教练可以培养团队成员的独立性和自我能力提升意识，增强团队的集体责任感和目标实现感，并提高团队成员展现其领导力和个人主动性的可能性。研究人员区分了两种特别有效的团队指导类型：强化共享型领导的指导团队（支持性辅导），以及那些专注于通过任务干预来明确团队问题的指导团队（功能性辅导）。当团队缺乏一个强大的的共同目标时，就需要功能性训练。外部团队领导的作用是解决所有团队本身没有充分关注到的问题。许多研究发现共享型领导与团队效能和绩效之间有着积极的联系。比尔·戈尔（Bill Gore）在1958年创立了一家有着悠久历史的创新型业务和先进管理模式的公司——戈尔公司。该公司以戈尔特斯（Gore--Tex）系列高性能面斗而闻名，它的产品超过1000种，有9000名员工遍布50个地区。当比尔·戈尔创办公司时，他希望它能将创新产品推向市场。他曾试图理解创新中的人员因素，而公司当前的许多实践都源于他的见解。例如，该公司的运作方式为网格或网络结构，而不是层级结构，员工可以向本组织的任何人获取他们走向成功所需要的东西。公司没有职位头衔，因此这就隐含着组织中有些人有权指挥别人的蕴意。员工都是公司的主人，他们可以自由决定他们想要做什么，因为戈尔公司秉承的原则就是公司即员工可以为之做出最大贡献的地方。但是一旦员工做出了承诺，就应该兑现。戈尔公司的领导因为拥有各自的追随者而被任命享有权威的地位。根据其他人的追随意愿，组织内部的声音便决定了谁才真正有资格成为领导者。他们使用同行评审程序来识别那些正在成长为领导角色的个体。员工听谁的？他们的领导团队需要谁？戈尔公司主要采取一种“发展自我”的人才理念，以创造一种稳健而忠诚的文化，但也明智地选择与外部招聘相结合。在戈尔公司，领导者不断涌现，一旦担任领导职务，他们就会明白，自己的工作就是要发挥团队力量，并让同事获得成功。领导者知道那些“追随者”就是他们的同事，如果自己的做法不契合公司的价值观，就会很容易失去这些追随者。在戈尔公司，一些最具影响力的决策是由小团队制定的。公司鼓励各个团队多花时间聚一聚，搞好关系并建立起信任。公司的支持确保团队有效输出，因此，员工知道他们有权做决策，并需对结果负责。“参与规则”是每个人都必须遵守的行为规范和准则。每个合伙人都明白这些价值观的重要性，所以在领导者制定决策时，他们必须告之原因，以推动组织行动起来。公司认为，前期最好多花点时间，确保员工充分参与，并致力于实现结果。因此，与其说这是一种结盟问题，不如说是参与问题，因为合伙人是公司的所有者，他们会对企业成果负责。“合弄制”反映了类似的哲学，并且美捷步已经采用了这种分布式权威系统。与传统的管理模式不同，这是一个激进的“自我管理”操作系统，没有工作头衔，也没有管理者。不同于自上而下的等级制度，它有一种更扁平的“层次结构”，跨越工作圈层级，更平均地分配了权力，按照详细的民主程序来运行，员工可以在工作圈里扮演任一角色。一套“游戏规则”为将授权构建到组织的核心里提供了一种基础管理，这让每个人都能成为自身角色的领导者，成为他人的追随者，通过动态治理和透明运作，凭真正的权威和责任去处理紧张关系。对于正式被赋予领导角色的人接受共享型领导的意义是什么？显然，构建分布式领导力需要高层领导的大力支持——如果没有这一点，基层的主动行动往往会被忽视，员工可能会放弃尝试改变现状。英雄主义的领导模式已不复存在，取而代之的是一种承诺，即与一系列利益相关者建立共同的愿景。这样带来了许多好处——它利用视角和经验的多样性及其优势，构建组织潜力。这个领导模式可激励团队合作，在复杂时期更容易实现，而如果视其为所有智慧的源泉，则往往会迎来失败的局面。当然，对许多领导者来说，采用这种方法富有挑战，因为它涉及的技能、风险，以及它所代表的权力结构方面的转变，可能会让某些人感到不舒服。该方法要求领导者发挥影响力，而不是直接控制。罗杰斯和蒂尔尼（Tierney）认为，这种情况在专业服务公司的领导者身上体现得尤为明显。
在这些公司中，许多组织都不如过去有序，他们的职位描述和权力界限都很模糊，领导者每天都在努力制定战略并实施。他们需要对那些无法掌控的事情负责。员工们也可能会因向共享型领导模式转变而感到不安，一些人可能会继续期盼高层管理人员的“领导”，会对要承担更多责任感到不满，但其他人可能期望“一切皆有可能”，他们的任何想法都能付诸实施，即使与组织的需求无关。为了避免造成混乱，任何时候，领导者都需要采取种张驰有度的方法，去管理那些可产生潜在创造性备选方案的发散思维，以及开发管理可行选择。在进行创新的早期阶段，松散通常占据主导地位；后期，紧缩就变得更为重要，以便仔细审视其概念，并将选定的内容引入市场。平衡转变的时机与转变原因的一种方法和明确的信号可以避免混乱。
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