首先是人力资源管理的基础对象。以前面向岗位，明确的位置（组织架构图）、明确的职责（岗位说明书）、明确的标准（胜任力模型），一切都可以安排得明明白白，且有一定的保质期，有些经典岗位的保质期还相当长久。现在更多谈及的是角色，工作内容变化、协作关系变化、环境资源变化乃至员工个体变化，都会引起某一种或多种角色的变化乃至重组。就好比一块橡皮泥，任何一种外部力量的施加都可能导致橡皮泥的形变。

其次是人力资源管理的工作模式。以前强调管控，人力资源部作为企业重要的管控部门，自然要把“立规矩”的事情抓好、抓牢。于是，从岗位管理到薪酬制度、从绩效考核到培训发展，人力资源管理体系与制度建设蓬勃开展，可谓是硕果累累。打开任何一份人力资源管理制度，满篇都是明确的“可以怎么做”、刚性的“不能怎么做”。现在关注赋能，人力资源管理到底为业务部门、专业部门解决了哪些实际问题，为组织带来了哪些价值，这些绝不是制度中的条条框框，而是应需响应、灵活适配的具体工作成果。一句话，人力资源管理的工作模式从“硬规定”演变为了“软实力”。

再有就是对于人力资源管理工作者而言，工作边界也变“弹性”了。以前基本围绕人力资源六大模块开展相关工作，边界很是清晰明确。现在，大多数企业都认同人才队伍是未来企业发展的核心资源，那么相对应的人力资源管理工作，其范畴自然被拓展至打造企业核心竞争力的命题下。换言之，凡是跟打造核心竞争力相关的工作命题，人力资源管理需要或直接、或间接参与其中，于是，人力资源工作者的关注领域开始扩展和延伸，其中颇具代表性的一项工作就是企业文化建设。

说起企业文化建设，估计绝大多数人的第一反应就是“虚”。首先，觉得企业文化这个概念有点虚，乍一提起好像大家都明白，仔细诠释一下就会冒出诸多说法，不知道该如何下定义；其次，觉得企业文化的存在感很虚，有种召之即来挥之即去的随意感，甚至有些管理者将其视为安抚员工、给企业贴金的花架子，并不认同其有何实际价值；再者，觉得企业文化的落地工作很虚，似乎能想到的就是开会宣讲、印点手册之类的常规举措，做完之后有没有效果、有多少效果，完全不得而知。上述种种虚不受力的印象，估计很多 HR 也有类似的认知，但真正深入了解企业文化，透过其看似柔顺的表象，我们可以发现其内在的“硬核”绝对刷新认知，接下来仅从三方面加以说明。

硬核点一：企业文化是企业生存哲学与外部现实环境的一次“硬碰硬”对撞，要么相融、要么相悖，没有所谓的缓冲区或者灰色地带。

从解析“企业文化”这一概念着手，“企业”可以理解为范畴或者对象，而“文化”则是这一概念解读的落脚点。关于“文化”一词的概念，古往今来版本不可计数，不同的国家、民族乃至时代，对于“文化”一词的诠释不尽相同，但有趣的地方在于，绝大多数关于“文化”的概念都是一种偏向于静态的、结果层面的表述。“企业”这一对象是鲜活的、有生命力的，不断变化发展的，因此我们选用的“文化”概念需要跟这一特征相适配，于是找到了这样一种说法：文化是人群为了生存而对环境做出的适应方式。从这个意义上来理解那些用以诠释企业文化的文字，可以将其理解为企业公开诠释的生存哲学。

对于企业而言，生存问题的三重标准是活下来、活得好、活得久。如果仅仅是考虑活下来，那暂时无需涉及生存哲学的话题。如果希望活得好乃至活得久，就需要找到自己的路并坚持下去，形成企业自身的生存哲学。将生存哲学准确表述出来，在内部建立共识乃至在外部形成感知，就构成了企业文化的基本内涵。比如说乔帮主在任的苹果公司，一直秉承的生存哲学是“创新引领，产品至上”，无论是对内的工作要求，还是对外的价值呈现，无不彰显着自身的生存哲学。当乔帮主带领苹果公司，秉承这一生存哲学去面向市场的时候，既有诸如Apple II、iPhone等适逢其会的产品，给苹果公司带来辉煌成就，也有诸如Apple III、Apple QuickTake等不被市场环境所认可的失败之作，给苹果公司造成巨大损失，甚至一度导致乔帮主的被迫离任。由此可见，企业文化骨子里是“硬核”的生存哲学，一次次与市场环境相碰撞，要么高歌猛进，要么一败涂地。

硬核点二：企业文化拥有直面竞争的“功利”属性，以及绝对存在的“永生”属性，前者不容违背，后者不容忽视。

先说直面竞争的“功利”属性，这就要从企业文化这一概念是如何诞生说起。上世纪80年代中期，日本企业快速崛起，以索尼、丰田、本田为首的优秀企业迅速攻占以美国为首的全球市场。这一现象让美国企业界和管理学界非常震惊，开始反思并研究日本企业成功崛起的秘诀，包括彼得 · 德鲁克、迈克尔 · 波特等管理大师从不同角度进行解读和总结，得出了诸多有意义的结论。其中广受认同的一点是日本企业具备一种特殊的“元素”，美国管理学界最终将这一“元素”确定为“企业文化”。由此可见，企业文化作为企业经营与管理的概念，本身就是源自于对企业竞争力的研究成果。换言之，脱离开增强企业竞争力这一核心目标来谈“企业文化建设”，根本就是无源之水乃至无稽之谈。

对于当时风头正劲的日本企业来说，我们多半会留有诸如高效、严谨、拼搏等印象，这是众多日本企业得以崛起乃至领先的生存哲学，时至今日依然是众多企业家学习、研究的对象。而正是因为有了上述研究成果，美国企业也开始高度重视企业文化的重要性，将文化重塑和流程再造作为自身企业变革的两大抓手，具体进程在《第五项修炼》、《管理的革命》等著作中多有提及。逐渐地，美国企业也找到了自身生存哲学的共同命脉：持续变革和创新，形成了相对统一的文化氛围，以至于在随后的很多年里面，创新与变革成为了美国企业的文化名片，同时也帮助美国企业重回国际领先行列。

再说说企业文化绝对存在的“永生”属性，这一点很好理解，套用一句鸡汤文：你管或者不管，企业文化就在那里，不离不弃。首先，企业领导者对于企业文化的塑造有着直接而巨大的影响，区别只在于这种影响是领导者有意识、有导向、有策略的影响，还是仅仅率性而为、不加选择的影响。前者属于有意栽花，考验的是领导者的洞察力和决心，典型代表就是郭士纳接手IBM公司后，坚定不移地推进企业文化重塑，最终带领IBM走出泥潭；后者则是无心插柳，取决于领导者自身的观念、素质是否能够带来好的影响。比如老版《亮剑》中的李云龙，有谋略、有胆略、讲义气，打得了硬仗，成功赋予所带领部队“敢于亮剑”的精神内核。

其次，众多企业文化研究著作中都会强调，企业文化必须是大多数员工的共识。如果领导者既不作为、也不直接释放自身影响，企业文化也并不会随风飘散，而是进入一种群体浇灌、野蛮生长的状态，多数情况下会与大多数员工的固有文化特征表现出相当程度的一致性，这里的固有文化特征可能是传统文化、地域文化、代际文化等等。这种自然内生式的企业文化一旦破土而出，对于企业而言往往就是发展道路上的一块顽石。

硬核点三：对于当下中国企业而言，企业文化建设需要直面传统文化影响的硬核挑战，不容回避。

正如上文中提到，企业文化必须是企业内大多数员工的共识。即便是企业领导者的大力推进，也需要直面广大员工层面固有文化特征的挑战。如果企业文化要求与固有文化特征相同或者相融，那么自然阻力要小的多；如果两者相冲突乃至背离，则意味着一场硬仗要打。对于当下的中国企业而言，员工队伍往往来自于不同地区，多半也都有一定的年龄梯队，故在固有文化特征方面，地域文化、代际文化的影响力相对有限，需要关注的是中国传统文化所带来的不利影响，映射到行为层面有以下四点：

1. 说得多，做得少。这一现象非常普遍，多数人都喜欢寻找问题、发表观点，但是不愿意付诸行动并对结果做出承诺。最典型的现象就是在企业中召开一些工作会议，当需要对别人提出的解决方案进行评价时，往往发言踊跃，摆出诸多问题；当问及该如何解决、拿出具体建议时，往往应者寥寥。

2. 随波逐流，盲从。也许是“木秀于林，风必摧之”这一传统理念深入人心，导致很多中国人会非常在意自己的言行是否“出格”，即是否与周遭人不同。可怕的地方在于，这种“求同”的心态甚至会高于是非对错的判断。

3. 看重形式而非实质。前段时间新闻爆出的青少年科技创新大赛丑闻，如果不是被捅破，那几个靠长辈帮忙甚至代劳拿下二等奖、三等奖的孩子，很可能又会是众多家长口中的“别人家的孩子”，那么优秀，至于是不是其真实水平，又有谁会在意呢？公司里面也是，一项工作的结果不佳，员工往往会强调自己是如何想方设法、如何不辞辛苦，有意无意地回避任务失败的实质性结果。

4. 回避责任，中庸决策。相比于通过深入思考得出独立观点，综合、归纳一下其他人的意见和立场会比较省力，尤其是在集体决策过程中还比较安全、不得罪人。于是，很多企业管理层面的决策往往是一个折中后的选择，是多方妥协的产物，这样即便最终证明是错误决策，失败的责任和压力也不是决策者一个人承担。

当下中国企业虽然分属不同行业、不同地区，但在转型升级、加速发展的过程中，无一例外都希望自己的员工队伍具备以下特质：高执行力、坚定不移、踏实迈进、创新思考、承担责任，通过企业文化建设能够将上述特质传递给员工，形成员工层面的理念共识、行为指引。这一企业文化建设的过程不可避免会遭遇上述传统文化负面影响的挑战，需要企业领导者、推进者的决心、毅力和智慧。

说了那么多，一句话概括就是：企业文化建设本质上是一项很“硬核”的任务，需要企业拿出决心和勇气。至于如何在坚硬的核心外面包括柔顺的表层，则是企业文化建设的技术性话题，另行总结并与大家分享。