我们今天开门见山，来聊一个比较沉重的话题——为什么很多HR没有好的未来！
这不是贩卖焦虑，也不需要贩卖焦虑，因为HR这个职业的特殊性，它的焦虑与生俱来！
HR是一个容易焦虑的群体，无论是工作特性还是职场见识（经常被面试者中的高手和大佬碾压），让我们生怕自己赶不上时代前进的步伐，于是拼命参加各种学习活动，恨不得把自己武装到牙齿。
然而，眼见着各种新理念、新工具不断引入人力资源管理工作当中，但人力资源工作在企业价值创造中的地位似乎并没有获得多少提升，仍然是那个“说起来重要无比、实际上可有可无”的部门。
正是因为人力资源部门的这种尴尬境地，导致时不时传出类似“炸掉人力资源部”的声音。身为其中的一员，不少HR都或多或少有这样的迷惑：人力资源工作到底如何创造价值？
在工业经济时代，人只是设备的延伸，人力资源工作的重心集中在常规的人事服务。但在知识经济时代则大为不同，人作为价值创造的主要载体，是企业赢得竞争的关键要素。而人力资源工作本身所具有的发展人、激发人的功能，完全可以更好的帮助业务部门创造价值，成为业务部门的战略伙伴。虽然依然不是直接创造价值，但对于提升组织价值创造效率起着关键作用。
之所以并没有起到这样的作用，其根源仍在于HR群体自身能力的缺失，典型体现在两方面：不懂业务、不懂战略。
HR必须懂业务已成为大家共识，但这一共识并没有起到明显的引领作用。一方面，懂业务是一个比较笼统的描述，什么算懂并没有一个相对清晰的界定。另一方面，也没有形成结构化的模型及相应的方法论。
既然如此，那我们可以参照对常规事物的认知过程来指导我们如何懂业务。通常情况下，我们对事物的了解总是由浅入深、由点及面、从微观到宏观。对业务的认知也可以按照这样的逻辑来做区分。
1.懂行业属性：这是对业务最为基础的认知，清楚当前业务属于什么样的行业，这个行业大概是个什么样子，大致如何产生价值。
2.懂行业术语：在对行业有一定了解的基础上，对于行业的某些关键特征、行业普遍关注的问题、要素有所了解，典型表现是能够听得懂内行话。
3.懂业务流程：这通常是基于实地观察或者研究之后，知道这个本企业的具体价值产生过程，知道有哪些关键节点以及制约因素在哪里，这一阶段对于业务的理解又更具象化了。
4.懂产品知识：随着更深入的接触与了解，就会对业务最终输出的产品或者服务有所了解，知道产品的功能特性、目标人群、竞争优势等。
对于很多HR而言，“懂业务”大概停留于此。但显然，如果想要成为业务部门的战略伙伴，只到这一步还远远不够！接下来的几点，才是优秀HR应该要努力的方向。
5.懂商业模式：商业模式是一个常被提起但又不能准确定义的词。通俗的理解就是通过什么途径或方式来变现。说起来简单，但好的商业模式是对需求识别、产品/服务生产、交易等整个价值创造及实现环节的设计，明确了整个环节的各项要素及相互之间关系，是一套自洽的商业逻辑。比如，同样都是开淘宝店，有的人是通过低买高卖赚取差价，有人则是赚取快递差价。
6.有业务思维：什么是业务思维呢，我的理解就是能够真正站在业务的角度去思考问题。注意，不是所谓的换位思考。为什么这点很重要？每个职业由于其工作性质导致从业人员带有非常典型的思维方式。比如，同一件事情，财务人员关注的是这个事情是否合规，而销售关注的是商品是否有市场，而研发关注的是这一需求的可行性。这里所说的业务思维，说到底其实是用户思维和市场思维，用户思维是要清楚用户是谁，他们有什么样的需求，如何满足；市场思维则是站在市场的角度，从外向内看如何设计产品/服务、如何竞争……当然，这并不是说大家都要去做产品、做市场，而是要以用户和市场为原点来指引我们工作的开展。比如，研发人员关注的应该是如何满足顾客需求而不是如何保证技术先进性，人力应该关注的是应该搭建什么样的组织模式、实行什么样的激励机制、配备什么样的人才队伍才能够更好的满足顾客需求。
当然，对于HR而言，懂业务不只是懂业务本身，还要懂业务群体。这包括业务团队的特点、业务团队领导的个性及管理风格、团队的亚文化等，这些都有助于HR站在系统的角度制定相关政策、开展相关服务。
只懂业务，显然还不够，优秀的HR必须还要懂战略。所谓懂战略，不仅要对战略管理相关理论、工具有所了解，还要清楚所处企业的战略体系及具体的内容。为什么HR必须要懂战略呢？直观来说，至少有三点理由。
1.懂战略是开展战略性人力资源工作的前提
近年来，诸如战略人力资源、战略绩效管理、战略薪酬这样的词汇出现的频率越来越高，之所以在前面加上战略，一方面强调其与与传统的人力资源工作的不同，另一方面旨在强调这些工作都是源于战略。这并非简单的吸引眼球，要想让企业人力资源工作更有价值，关键工作必须基于战略制定。以常见的组织结构设计为例，大多数企业的真实做法是HR部门根据公司领导或业务领导的意见，参照同行业企业的做法，画个组织结构图，然后再完善下相应的职责……这并不是真正的组织结构设计，这只是组织结构图绘制。
众所周知，组织结构是承载组织战略的，企业的战略不同，对组织能力的要求会有所区别，组织结构设计通过设置相关职能、设计分工协作模式，以及相应的管控机制，确保组织有效运作。
试想，如果对战略一无所知，只能做一些自嗨式的人力资源举措，何来价值？而这也正是大多数HR觉得自身工作没有价值的根本原因所在！
2.懂战略，才能更好的支持业务
HR懂业务，能够根据业务的特点采取有针对性的举措。比如，当业务处于快速发展期，对于人员的需求量比较大，HR的工作重心就要放在人才引进和培养方面。然而，这种支持更多是对业务需求、痛点的回应，而这种回应有可能是滞后的。如果业务发展呈线性时，只要与业务密切配合，基本上不会有大的问题。
但在VUCA时代，用户需求在不断变化、市场也在不断变化，业务也可能随时快速调整。当企业业务需要转换赛道，或者调整模式的时候，HR的支持往往显得力不从心，而由于对新赛道的核心能力了解不够、组织能力建设滞后，很有可能导致企业错失大好机会。
3.懂战略，能够推动企业发展
理论上，战略管理通常并不在人力资源部门的职责范围内，规模稍微大一点的企业会有专门的部门负责企业战略的组织制定及落地跟踪运营。但对于绝大多数的中小企业而言，很少设置有专门的部门来负责此事。人力资源部门作为企业内为数不多的综合部门之一，实际上会承担不少经营管理类的工作，比如组织制定年度经营计划。
在这种情况下，如果HR懂战略，就可以影响企业高层，将规划工作的周期拉长、规划内容完善，并督促规划的落地执行。再不济，也能参与到战略的研讨中来。
这里实际上分为两部分，一部分是战略管理知识，另一部分是企业自身的战略。
1.通过学习、借助战略管理模型快速建立战略相关的知识架构
战略管理已经比较成熟，而且有各种战略工具、模型，比如大家熟知的BLM。通常情况下，可以先通过书籍、文章对战略框架有个大概的了解，比如清楚战略流派、企业战略类别，以及战略制定的常规流程？接下来，需要掌握战略常用的分析工具，比如SWOT、PEST、五力模型、安索夫矩阵等。然后，需要对这些知识、框架有个融汇的过程。
在这方面，可以从网上搜索咨询公司的战略咨询报告，这里面对战略框架、工具、流程都有相对详细、全面的介绍。如果能够找到同行业企业的战略咨询报告则更有助于掌握战略相关的知识和方法。
2.尝试解读企业的战略
如果企业有明确的战略规划，可以从中摘取关键信息，明确哪些信息将如何指导自身工作开展。比如，公司战略中明确了未来要拓展新的业务，HR就要清楚这对HR而言需要提前做哪些准备。如果所在企业没有明确的战略规划，而又没有能力推动企业开展战略梳理工作，那就需要我们自己通过对各种战略相关信息的洞察、解码，按照一定的结构（战略框架）进行拼接组装，从而形成一个相对清晰、完善的战略。常见的与战略相关的信息包括：
（1）高层领导讲话：高层领导在讲话中会传递出他对未来趋势的研判，以及如何应对的思路，这些内容往往是对业务方向、经营策略的无意识的表述。比如，某零售企业的总经理经常在会上强调要加强员工的专业知识培训，以专业取胜。翻译成战略语言，就是实施服务差异化的竞争策略。基于此，就可以进一步明确关键举措。
（2）工作总结报告：工作总结报告中也经常会包含一些战略信息，比如对于未来工作的计划，尤其是未来重点强调的任务，这里面可能包含未来业务方向、核心竞争能力建设等信息。比如企业工作总结报告中强调信息化建设，那这可能是领导层对于能力建设的一种安排。
（3）转发的信息：企业高管经常会转发一些行业相关的信息，比如行业发展趋势、优秀企业的举措，尤其是发到内部管理群的信息，通常是他们认为有价值、想要引起员工关注的信息，这些信息可能是对组织变革的铺垫，也可能与他们对于未来发展方向、思路产生共鸣的内容，极有可能是未来的行动方向。可以提取这些信息并与其后续的动作进行印证。
（4）行业信息：可重点关注行业标杆、竞争对手的动态，剖析其行为背后的深层次原因，据此了解行业常见的战略类别。同时，分析与标杆企业、竞争对手的差距，分析弥补差距的手段，帮助完善企业的战略实施举措。
（5）其它：除了上述信息之外，网上还会有一些有关产业、优秀企业的分析报告或文章，可以从中获取行业的相关数据、未来发展趋势、常见的举措等，这些都有助于印证或完善企业的战略拼图。
信息收集完成后，需要经过筛选、组合，按照战略框架，形成企业的战略拼图。这一步就需要我们具备一定的战略相关的知识结构。如果刚开始时对战略管理不太熟悉，梳理整个企业的战略体系难度太大，可以将精力集中在业务战略梳理，通过梳理对业务定位、业务目标、业务策略、衡量指标、关键举措等形成大致框架。
这里需要强调的是，无论是基于企业战略的分解，还是自己的解读，本质上都是解码的过程，可能会出现偏差。因此，一定要与公司领导沟通确认，确保方向的准确性。而且，这一过程实际上也能够间接帮助领导整理、完善其战略内容。
当然，如果能够通过战略共创这样的方式，让公司领导、业务部门一起来参与到战略梳理过程中来，效果会好很多。
懂战略并不是目的，充分理解战略后采取对应的举措以支撑战略目标实现才是关键，而这也是不少企业人力资源工作存在的典型问题。即便企业有了清晰的发展战略、业务战略，但人力工作还是在那几大模块打转，没有根据战略采取相应的人力资源举措。
因此，需要对战略进行分解，具体可以运用战略地图，将战略目标分解至具体的战略举措，并进一步细分至具体的工作事项。也可以运用OKR将目标进行逐层细分。以前面提到的发展新业务为例，具体到人力资源工作，组织结构中就需要有新业务市场研究、新产品研发相关的功能。而在人才构成当中，就需要提前搜寻相关领域的人才……这样一来，人力工作就与战略紧密地连接起来，再也不是那个可有可无的部门。
所以，人力资源工作能否真正为企业创造价值，关键看所开展的工作是否有利于促进组织发展、战略目标实现。而这一切的前提，是基于人力资源人员自身要专业，同时要懂业务，还能从战略的高度来谋划人力资源各项工作。
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