我是一名HR小白，目前刚入职一家公司做招聘。

这家新公司的HR体系还是比较健全，也有拟定岗位任职资格以及相关胜任力模型等等，比如项目经理岗位它的价值观、能力、态度、动机等要求都有相关规定。

然而，面对这些任职资格和胜任力模型，我却不知道如何运用在招聘过程中，在面试时依旧用着以往的提问方式，感觉有没有这些资格、模型都是一个样。

请问我在招聘活动中应该如何来运用这些专业工具呢?

公司有健全的岗位任职资格和胜任力模型已经秒杀了90%的企业。根据我的经验，大部分企业其实并没有这些我们所谓正规军打法的基础资料，再加上HR从业人员本身的专业度不够或者话语度不强，把企业招聘搞成星象大占卜、脑筋急转弯这类的闹剧也是家常便饭。

那么，当我们有了这些内容，如何用好这个大宝藏，让它切实来指导我们的招聘工作呢?

首先，你得明白一个道理，只有决策和行为的底层逻辑才是可复制的。

招聘的逻辑其实跟买股票差不多。

招聘是为了招的人能够产生好的收益，买股票也同样是为了资产增值。

那么，你如何判断哪个股票值得买呢?

这里存在着不同的底层逻辑：有的人看K线成交量、有的人看市盈率市净率。只要把一种逻辑打磨到极致，一样都有成功的可能性。

那招聘应该看什么呢?

如果我说有的大老板是看面相的，你可能不信，但这却也是事实，而且人家事业还做得很成功。

但如果用理性思维来解决这个问题的话，我们就必须先要找到一个可复制的个人要素。

很多实践和数据都已经证明了，只有个人的决策和行为的底层逻辑才是最稳定的。

就像中国智慧告诉我们的，“江山易改，禀性难移”;西方管理科学也有个胜任力“冰山模型”，模型越底层越稳定，也就是底层逻辑。

那么，如何在招聘中了解候选人的底层逻辑呢?

那就必须个性化设计面试问题。

这里面有很多技巧，暂为大家列出几个：

① 通过岗位的上司、同级访谈，对照岗位的胜任力模型，获得关于岗位拟任职人员的个性要求的丰富描述。

这步非常重要，因为大家对于文字的了解，因为自己的背景局限，可能是非常不一样的。俗话说，“以人为镜，可以明得失”。这是让招聘人员明确具体招聘要求的关键一步。

② 通过现有资源，初步形成招聘问题大清单。

我们可以利用的资源主要包括四方面：

1. 工作描述文档。把岗位的技能、个性特征、能力要求和工作特点，即STAC(包括写明的和暗示的)都列出来。试着把这个阶段的招聘工作想象成一个头脑风暴，而不是做决策，千万不要简化你的清单。

2. 绩效考核文档。查阅一下主管对于这个岗位现职员工的最新绩效考核表。看一下所有的评价标准，无论是定量的还是定性的，把你认为特别重要的标准列一个清单。记住，你现在是在头脑风暴，不要挑三拣四，把任何可能有用的事情都记下来。

3. 优秀绩效员工的自评。有了大清单，你需要思考关于具体员工的评价和打分的背后逻辑。对于职位来说，哪个分数对你来说特别地重要?什么样的评价才是你最关注的?哪些定性的评价能让你把最好的团队成员与其他工作效率效果较低的员工区分开来呢?当你想起这位顶尖的优秀员工，你头脑里想到的评语会是什么呢?记得把你的答案与这些员工进行分享和确认。

4. 积累的招聘资料。一方面是岗位前任的相关招聘资料，这时候你一定能看到相关的逻辑，另一方面是自己的积累，建议大家养成工作随手记、及时整理的习惯。如果你能够把这些步骤表格化，它会变得很容易填写，不会花太多时间。如果你愿意的话，甚至可以要求业务主管和绩优员工直接回答，来提升效率。

③ 仔细分析岗位与人的个性和特征的内在联系。

这是非常考验HR专业能力以及对人情世故了解程度的一环。

当我们做第一步访谈的时候，经常得到的答案是 “嗯，我需要聪明、勤奋、善良、有职业道德、专业能力强的……”。

这就需要进一步分析核心需求。

一方面，招聘的要求越多、选择面就越小;另一方面，即使同一个岗位上每个擅长这项工作的人都具备一些共性的个性特质，但是这些共性特质可能仍然只是充分非必要条件。

所以，问题的关键一定要落在“胜任”的必然联系上。这需要HR具备较强的业务解析能力和逻辑关联能力，在脑中模拟业务工作，并对照招聘要求进行关联和取舍。

④ 与岗位的审批负责人进行招聘对标。

很多招聘HR往往不注意这一步工作，但这恰恰是最能够提升效率的一步。

业务端老大，往往离劳动力市场很远，因此对候选人形成贪多的奢望。

而招聘HR有责任做好期望管理，通过把自己的招聘胜任逻辑以诠释的方式，获得负责人的认同。

当然，也会碰到强势的领导，那就只能用具体候选人的案例一个个去碰，逐渐磨合预期。

⑤ 通过把能力要求映射到“什么才是岗位工作必须的专业技能”、“什么样的过往工作业绩才是我们公司真正需要的”，取舍形成最终拟定的招聘问题集。

这里的难点在于，如果仅仅浅层次地分析岗位的工作要求，那么唯一能肯定候选人胜任的办法，就是他以前已经做过这件事了。

但这样会引发一个逻辑悖论，凡事总得有第一次吧。

所以我们要找的是，候选人是否展现出特定的行为模式，而这种行为恰好是我们认为做好那份工作所必需的。

值得一提的是，形成问题的过程中，HR还要根据本公司情况取舍。

比如，大家一般都认为“首先要态度积极，技术可以公司培养”。但是，如果你们公司采取类似网飞Netflix的企业文化“找顶尖的成熟职业人”，那么你的关注点应该恰恰相反。

⑥ 解析招聘问题可观察的候选人行为窗口，并制定标准。

应聘者都会捡好的说，有些甚至会瞎说，那么行为观察窗口就很重要，我们不仅要听其言，还要观其行。

具体就包括，口头上说过些什么、是如何说的、脸部表情、肢体语言、工作产出(QQTC标准)及可佐证的文档等等。

对于这方面我们期待的标准，也需要有一个预期的设计，比如在面试表提升面试官注意观察应聘者是否存在眼神漂移、右上瞟的现象等等。

把一些面试技巧，制作成傻瓜式文档，让业务领导提升面试能力，也是招聘HR的职责。

当然，有资源的话，还需要定期举行招聘专业培训，踏实地培养业务领导的招聘能力。

(设计的面试问题表，举例)

很多HR觉得无处入手，主要是没有把相关工作当作一门手艺来打磨。

有些事情，一旦你着手去做了，自己一定会感受到不一样的效果。

举个校招的小例子，三四年前我在上海某高校招聘面试现场，碰到小A和小B两个读很冷门专业的毕业生同学，我先问了一个预设问题，“为什么会选择这个专业?”小A的回答是，“这个学校是211，我研究了前一年各专业的录取分数线，感觉自己的成绩报这个专业成果概率大一些;而且我大学四年补充学了不少东西，包括国家三级软件工程师和CAD工程师。”小B的回答是，“当时我妈妈参谋说，这个大学名气响，让我先考进去再说。另外，我平时很喜欢金融，自学了很多知识。”我追问了一句，“上海有个很著名的讲金融方面的电视频道知道吗?”回答：“我一般在网上看资讯。”又问了一句，“什么是固收产品?”回答：“是不是每年分红的股票?”

如果你是甲方企业，你会选择哪一位应聘者?

当然，在我们熟练运用胜任力模型等管理资料为基础的招聘方法后，我们会发现它也存在一些问题。主要一是关于“人性不变”逻辑假设的稳定性问题;二是由于任职资格等资料制作不专业、更新不及时，导致信效度下降的问题。这里就不具体展开了。

但是我要强调的是，这些并不能成为反对专业面试设计的理由。实证已经检验，这类有准备的专业面试效果要2-3倍好于那些不专业的“聊天式面试”、“神棍式面试”。