人力资源管理认知的10个矛盾，你中了哪几个？
相信有很多管理者和HR会困惑，为什么我们这么专业，方案设计的那么完美，在落地时，却幺蛾子百出？开放些的企业，会陷入一筹莫展，病急乱投医的境遇，而封闭些的企业，就开始内部倾轧。老板吐槽“这帮HR，狗屁不通，啥都干不成”，HR吐槽“老板不懂人力资源，完全是门外汉，没办法交流”、“让HR懂业务的难度要远远大于让管理者懂HR啊，为什么管理者不重视HR呢？”，管理者也不甘落后“干人事的不干人事儿，就知道瞎折腾”。有效的管理都相似，失效的管理各有各的弊病，孰是孰非，我们不做评论，今天和大家一起探讨下，企业人力资源管理为什么会失效，尤其是，明明很用心，明明很专业，最后依然会失效？我们在探讨人力资源管理失效时，首先有一个大的前提，就是企业的HR非常专业，而且工作非常认真，如果连专业性和投入度都做不到，这个确实不在今天讨论的范畴，建议直接换人。我们在很多企业开展咨询项目时，第一步都是调研环节，在同企业负责人交流时，常常直接陷入事务性具体工作模块的讨论之中，诊断也都是点状式的诊断，看似把问题找的很准，但就是起不到实际效果。思来想去，其实都不是技术方法本身出了问题，更多的还是管理者和从业者的认知没能适配企业场景多样性和人性的复杂性。认知层面的问题有哪些？总结了十个典型的认知矛盾，拨开认知迷雾，相信人力资源管理实践就会越来越高效。所有问题都不是独立存在的，最佳人力资源管理实践只有在系统中才能实现效能最大化。然而在现实，实践者往往陷入“头疼医头脚疼医脚”现象。比如有些客户，员工对薪酬满意度总是不高，认为薪酬水平过低、内部分配不够公平、薪酬长期没有增长等等。乍一看，确实薪酬出了问题，但深入进来就发现，薪酬模块连带着其他体系，内部分配，同岗位差异性、能力差异性、绩效差异性直接相关。薪酬长期没有增长，看似是缺乏薪酬调薪机制的问题，实际是薪酬资源不充沛导致的，而薪酬资源不充沛，又和企业的成长性直接相关，所以，看似是薪酬的问题，其实又不仅仅是薪酬的问题。人力资源管理是一个体系，由无数个管理活动组成，薪酬管理、绩效管理、培训开发、人才发展、干部管理、任职资格、素质模型等，各个模块之间，看似是独立的，有完善的边界和方法体系，但任何模块都不是闭环的，薪酬模块中的绩效工资，要同绩效考核体系结合，能力工资又和任职资格体系结合，任职资格体系，又和人才发展和培训开发息息相关，人才发展，也薪酬模块处处相关，所以HR一定要理解，没有独立存在的机制，所有的模块都应在系统中思考模块的价值。当然，关注系统也要关注模块，有了顶层设计和系统思考，也要扎扎实实把各个模块做实做透，要实现模块的系统性和联动性，在人力资源日常管理实践中，既关注系统，也关注模块，更关注模块与模块之间的耦合。人是目的，不是工具，这是尊重人力资本的必然趋势，也是人才制胜未来的核心理念，没错，值得提倡。但是，人力资源管理是工具，不是目的，人力资源管理要为企业服务，也要为员工服务，有效的人力资源管理体系，一定能产生实际的价值，而非专业性很强，文本很规范，设计很精妙。此外，人力资源管理本身也要明确目的和手段的关系，不是为了考核而考核，不是为了发钱而发钱，要激励，要产生心理驱动力。可惜的是，在企业中，我们过分注重形式、细节和过程，造成管理手段和企业目的的错配，时常“错把手段当目的”。以考核为例，有些企业为了把考核工作做到位，专门设立了绩效经理人制度，目的就是做好日常打分，做好过程考核，确保年底时，能够严格区分优良好中差，而另外一些企业，严格遵循正态分布，强制淘汰，哪怕今年企业业绩翻一番，也要淘汰后面5%，看似管理体系非常完善，但却忽略了绩效的目的。绩效考核的目的不是为了考核，也不是为了区分优良好中差，绩效考核的目的是为了更好的实现绩效目标，所以绩效考核还不够，要走向绩效管理，更要走向绩效赋能，只要目标实现了，考核不考核又有什么关系呢？HR，在现实工作中，一定要区分目的和手段，要回归原点，让目的是目的，让手段是手段，让手段服务于目的，从做好人力资源管理到真正实现人力资源管理的价值。人力资源管理早已经过了“一招鲜，吃遍天”的时代，真正有效的人力资源管理体系，除了要符合正确的价值导向以外，还要适配环境，专业术语，就是权变性，“到什么山上，唱什么歌”。HR最基本的素养，就是能够利用已有的知识、经验和技能，在不同的企业里释放专业价值。不同企业需要不同的管理模式，同一企业，不同的管理场景，也需要差异化的管理模式。HR要善于将自己的知识模块化、积木化，根据需求，做业务场景适配。可惜的是，由于专业基础不扎实，缺乏系统性思考等原因，HR在同一套管理体系下，很难应对多样化、个性化的需求。不能适配，只能迎合，重复打补丁，管理动作逐渐变形，导向越来越模块，效果越来越差。HR一定要改变思维惯性和管理惰性，确保共性机制清晰完善基础上，充分考虑个性化场景，深度理解不同业务模式、不同发展周期、不同经营质量、不同战略定位、不同地域、不同年龄结构、不同知识结构、不同管理成熟度下的二级企业或部门，需要配套何种人力资源管理措施，要在共性指导原则基础上，做好个性化管理措施。比如，同样是绩效考核，导向是“多劳多得，优劳优得”，提倡“尊重功劳，认可苦劳”，看结果，也看过程，但针对不同的人群，考核应有所差异，针对研发人员，适合OKR、项目考核、能力考核，针对市场人员，适合KPI考核，针对职能人员，适合态度、过程和结果的综合考核。共性考核模式确定后，还需要考虑个性化考核指标和目标值，新设立的企业，考核成长性，成熟型的企业考察营收和利润，希望打开市场，就要考核市场占有率，希望做强利润，就要考核利润率和回款。HR一定要处理好共性和个性的矛盾，有共性基础，也有个性应对，不可眉毛胡子一把抓，也不可毫无章法。激励和约束是双藤草，有激励的地方，就应该配套约束，理想状态应该是有激励也有约束，激励导向明确，向前看，约束边界清晰，防风险。但企业实践时，极容易出现忽左忽右走极端，要么激励过度，不断给人才倾注资源，不提要求，不求回报，员工逐步放飞自我，胃口越来越刁，越来越大。要么约束过猛，动不动就罚则，员工认同感、获得感和幸福感极低，消极怠工或愤然离职。薪酬是核心激励资源，要以薪酬为杠杆，建立企业的激励机制，包括工资总额、组织绩效、高管薪酬、薪酬内部分配、个人绩效考核等联动性管理系统。其中各个模块既要有激励导向，也要有约束价值。以工资总额为例，企业应建立明确的“赚工资”的概念，以业绩基础，联动总额基数，业绩增，则薪酬增，业绩降，则薪酬降，这就是激励约束机制。同时，还要建立超额利润分享机制，用超额薪酬撬动超额业绩，这就是纯激励机制，而针对成长性和经营质量提出约束性要求，如利润率达到10%以上，ROE达到8%以上，也应考虑，不达标就启动负向激励。绩效本身就是激励约束为一体的方式，得分高，薪酬兑现高，得分低，薪酬底线低。无论何种激励约束机制，企业一定要明确导向，让所有人明白提倡什么，禁止什么，最怕企业出现，有激励导向，有激励资源，有激励手段，但由于没有处理好激励约束矛盾，让人才感知约束大于激励，起不到实质性激励效果。分钱是一门学问，管理更是一门学问，处理好激励约束的矛盾，才能真正实现“到账到心”、“薪酬在哪里，价值就在哪里”。很多老板和管理者，不懂人力资源，也贸然提出，HR就应该是“服务员”或“裁判员”，实则不然。管控、服务、赋能都是人力资源的角色和定位，任何单一角色都不足以诠释人力资源管理的精髓。而作为规则制定者，HR在企业实践中，最容易陷入的矛盾，就是管控与赋能的矛盾。企业在做绩效考核时，都有明确的绩效制度和流程表单，为了真正区分优良好中差，更是实行强制分布，制度权威再强些的企业，管理者不强制分布员工，就把管理者强制分布掉。之前也讲过，考核只是手段，不是目的，要实现绩效目标，靠考核远远不如靠赋能，通过战略梳理和战略解码，帮助各业务单元理清思路，梳理实现路径，抓住关键控制点，提升组织能力，业绩自然会提升。所以视角不同，关注点就不同，人力资源管理要从管控真正走向赋能，就要帮助管理者和员工，找到业绩和能力提升的关键控制点，在关键点上倾注资源，通过能力跃迁，实现业绩持续突破。作为HR，万不能为了管控而管控，要明白，管控没有价值，赋能才有价值，要学会转换视角，从管控到赋能，真正体现人力资源管理的专业价值。静态思考，动态决策，在确定性要素里思考问题，有助于找到解决问题的主线，在动态环境中做决策，有利于适配多样化场景。管理就是决策，可惜很多HR把思考和决策的过程混为一谈，静态看管理，难以有效应对VCUA环境。无法处理静态与动态的矛盾，HR就会陷入认知惯性，认知惯性带来管理惯性，一刀切，打死结，让管理越来越被动。也有很多企业重视动态管理，提出OD-TD-CD-LD等一系列发展型管理模块，希望通过专业视角，提升组织能力。但是叫了OD就能真正实现OD么？见过太多企业OD，关注当下远胜于关注未来，关于确定性远胜于关注不确定性，只会被动思考，不知主动干预，完全无法处理静态与动态的关系。企业是变得，环境是变得，人是变得，在不断变化的过程中，量变总是会引起质变的，管理机制如果不能适时调整，就会成为制约发展的桎梏。经常有企业，涨薪时，一步到位，以为一劳永逸，殊不知，同样的薪酬标准，第一年，员工会有超预期，具有一定的激励性，第二年，员工坦然接受，认为理所应得，第三年，员工滋生不满情绪，认为企业待人不公。企业认为员工薪酬竞争力足够，不应更多投入，没错，员工认为薪酬连续不涨，令人不满意，也没错。如果都没错，最后谁错了？其实还是HR没有处理好静态与动态的关系，如果能够建立动态性的薪酬调整机制，在企业成本可控基础上，通过小步快跑，实现持续激励，员工有动力，再带来业绩的持续突破，就会进入正向循环，何乐而不为。当然，变的是场景，不变的是原则、导向、底层逻辑和系统规划，只有真正的想清楚，才能在动态和静态的矛盾中，游刃有余，应付自如。所以HR一定要提升基本功和系统性，加强例行管理和例外管理，以变应变，以不变应万变。管理既是一门科学，也是一门艺术，理念、方法、体系是非黑即白的，讲科学、讲逻辑，但人性是灰度的，有善有恶，有黑有白，作为HR，要理解“人”是有血有肉有情感的，视人为人，而非工作机器。可惜，HR还是容易走极端。一类HR，过分重视艺术手段，成为企业里面的万金油和交际大师，只说别人想听的，把人才哄得开开心心，就是不见真心，把老板和管理者也哄得开开心心的，就是不见真本事，最后不单单被打假，更败坏了整个HR队伍的名声。还有一类HR，科班出身，严谨认真，做事讲求一板一眼，认为黑就是黑，白就是白，制度就是制度，规定就是规定，要严格按照制度和规则执行。但在实际工作时，处处碰壁，好心得不到好认同。有些企业做绩效评价，希望部门负责人公平打分，来作为分配奖金的依据，但有些负责人公允，有些负责人平均主义，HR很苦恼，如何避免流于形式？有些HR说，不行搞个强制分布吧，看似很科学，但最后发现，强制分布变成了轮流坐庄，不单单体现不了优良好中差，混日子的继续混日子，更让优秀人失去了努力工作的动力。怎么办？其实很简单，拿出20%的额度，由负责人自行分配，但规定分配不能超过30%的名额，问题迎刃而解，而且可以从约束机制变成激励机制，何乐不为？所以，HR在工作时，一定要注意科学与艺术的结合，不顾及人性的管理方式，再科学，也会产生负面效应。科学的视角和方法，如何注意艺术的处理，也是人力资源管理永恒的话题。人力资源管理要为业务赋能，为业务服务，靠的不是积极的态度，而是专业精神，但以管理视角建立的人力资源管理体系，对业务是推进还是阻碍，着实存疑，当不能为业务创造价值时，管理者看HR，自然觉得“无事生非”。HR也很委屈，辛苦建立的管理体系，落不了地。很难讲到底HR的问题还是管理者的问题，基于“谁主动，谁负责”原则，作为人力资源管理活动的主动发起方，赢得其他部门信任，本身是HR的责任。解决这个矛盾，HR有两条路要走，第一条是专业化，专业是权威的基础，专业指的是设计能力和规划思维，是普适于任何场景的，先有专业，才有了权威，所以HR一定要夯实管理基本功，打好管理地基，充分考虑各类场景，结合企业实际，建构管理大厦，才能真正提升管理效能。相信有了专业，有了管理共情，HR一定能赢得老板和管理者的信任，有了信任就有了权威。人是矛盾的综合体，是善和恶的综合体，是自信和自卑的综合体，作为专业人士，HR难免会陷入自以为是的思维之中。但自以为是、自以为非与实事求是之间存在天然矛盾。人们经常陷入自我认知怪圈中无法自拔，导致“想对他们好”和“实际就是好”之间出现差异。主观与客观的矛盾，不单单HR存在，每个人都有自己的认知盲区，在认知盲区中做管理决策，大概率是会失败的，所以要开放，要进化，要升级自己的认知，打开盲区，才能持续进步。盲区来自于哪里？我们把自己知道、自己不知道、别人知道、别人不知道划分为四个维度，分别对应原野地带（自己知道、别人知道）、盲区（自己不知道、别人知道）、保护地带（自己知道、别人不知道）、黑暗地带（自己不知道、别人不知道），对待盲区，其实多问自己几个为什么，多倾听下别人的声音，就可以很好的解决。HR作为专业人士，大多还是有些理想主义情节的，希望用自己的专业所长，真正解决一些实际问题。但是理想就一定推动现实进步么？理想很丰满，现实很骨感，完美的方案，落地时，层层打折，是方案的问题还是落地的问题？如果是方案的问题，HR还能够不断优化和提升自己的专业能力，如果是企业文化和领导重视度不够，难落地，HR要坚持理想还是向现实妥协？坚持不坚持，从来都是个问题，认真负责做些事还是浑浑噩噩过一生，这是很多HR面临的内心抉择。我们提倡，还是要坚持，这个世界是理想主义者在推动进步，既然选择了HR这个行业，就应该有远大的理想和抱负，当你的平台无法支撑你的理想时，更好的平台自然招手即来。
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