一个中等的战略如果有出色的执行，组织可以获得超出期望的成效。相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么必将达不到组织期望的成果。根据《财富》杂志的调查结果显示：只有不到10%明确表述的战略能被有效的执行，只有5%的员工理解战略、只有25%的管理人员把战略与工作动机联系起来、85%的管理团队每月花不到1小时讨论战略、60%的组织没有把绩效与预算挂钩等因素都成为战略执行的障碍。面对不确定时代，我们亟需一个全面的绩效管理体系支撑战略的有效实施。

1. 从战略视角看：绩效管理实际上是战略执行的过程。绩效管理起源于公司战略，其目的也是要能有效管理公司的战略，确保战略落地。

2. 从人力资源视角看：绩效管理体系是人力资源管理体系的重要组成部分之一，必须系统看待和系统设计。

3. 从组织行为学和心理学视角看：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括组织绩效和个人绩效两方面，绩效管理是一系列“关系”的有效建立。

4. 从经济学视角看：绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬则是组织对员工做出的承诺，绩效管理是如何保证在有限的资源限制条件下把事情做对、做好。

根据《绩效管理对企业成功的影响》调研数据显示：未实施绩效管理与实施了绩效管理的企业经营数据差异较大，持股者总利润：0% vs7.9%;净资产利润：4.4%vs10.2%;资产利润：4.6%vs8.0%;投资现金回报：4.7%vs6.6%;人均销量：$126,100vs$169,900，可见，实施绩效管理对企业有显著影响。

需要澄清的是绩效管理不只是一套绩效考核体系，绩效管理注重未来，持续循环改进，而非仅仅对过去工作结果的评价;绩效= 附加价值(结果+能力+行为);绩效目标与企业目标相结合;绩效管理是价值创造的过程，而非任务完成过程;绩效管理一般以直线经理为主、全过程管理，而非HR主导、局限于结果评估;绩效管理员工的参与度高;与人才管理和发展紧密结合，而非仅仅作为奖金发放依据。

绩效管理不仅仅是人力资源部门的事，绩效管理首先应该是领导的事。企业主要领导应当全力支持和推动绩效管理向深入开展。部门负责人应发挥绩效管理主体作用。人力资源部在实施绩效管理的过程中更多的是扮演顾问的角色。员工是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。

绩效管理不仅仅是绩效考核，更重要的是它是个闭环管理流程，绩效管理体系包含多项要素，分别是：绩效管理策略、原则与目标，绩效管理对象的确定，绩效管理组织的建立，绩效管理流程的设计，绩效考核指标的选取，绩效目标与权重设置，绩效考核周期的设定，考评打分方法的选择，绩效考核结果的处理，绩效考核结果的应用。一般而言，我们将绩效管理体系设计为五大环节：一是绩效计划的设定、二是对绩效实施监控、三是绩效结果的考评、四是绩效结果的反馈、五是绩效的改进。

1.绩效计划设定

通过关键成功要素分解，梳理公司的成功要素，将公司的战略和远景目标分解落实到可衡量、可执行的指标，建立集团总部、事业部/分子公司、各部门再到个人的四个层面的绩效计划。绩效目标的设定应综合企业需求和员工个体能力，期望的绩效目标达成的可能性一般为80%左右，优秀的绩效目标达成可能性一般为20%;在权重的设计过程中与公司战略关联程度高的绩效指标所占的权重应相对较高，业务部门与职能部门关键指标有所差异，一般来说，指标的权重一般不小于5%，否则对绩效的影响太过微弱。可采用杜邦分析图、鱼骨图、战略价值图、战略地图与平衡计分卡、行动计划分解法等分析工具。

2.绩效实施监控

绩效监控是通过改善个体绩效水平来改善组织绩效的组织管理过程，以及记录的绩效信息，为绩效评价提供依据。首先要明确绩效监控的目标，把绩效监控的目标与绩效管理的目标相结合。此外，管理者与下属之间的沟通是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素。绩效指标的有效监控也取决于绩效考评信息的有效性，在过程中管理者要做到公平公正。在绩效监控的过程中，管理者还要及时的对员工进行有效的辅导、反馈，帮助员工改善绩效水平。可采用甘特图、SWOT、PDCA、5W2H、SMART等工具。

3.绩效结果考评

一般包括定量指标与定性指标，可采用百分比率法、非此即彼法、加减分法、层差法、等级评价法等考评工具;考评的主体是指利益相关群体或关键工作伙伴，包括被考核者的直线上级、矩阵领导、直属下属、内部供应关系同级同事(服务者)、内部销售关系同级同事(被服务者)、外部机构(金融机构、政府机构、行业协会、供应商、分销商、战略合作伙伴、外包方等)。

4.绩效结果反馈

绩效结果的多用途应用，包括奖金、换岗、淘汰、培训、发展等，根据绩效考核结果进行差异分析，帮助被考核者分析差距，提高绩效，才是绩效管理的目的所在。另外运用有效的评价结果，也可进行人才的定期盘点。绩效结果的反馈是绩效管理真正的价值体现。

5.绩效改进

通过改进个体的绩效水平以此来提高组织的绩效水平是绩效管理的核心目的，一般来说，可以通过以下步骤进行绩效改进：首先是绩效结果沟通、差距原因分析、明确未来目标、制定改进方案、明确所需资源，在过程中需要把握平等性、主动性、指导性、发展性原则。可采用SMART、5W2H、OGSM等工具。