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毫无疑问，面对这个问题，现实情况就两个字：痛苦。如果再加个程度，那就是：痛苦不堪。

在我所接触过的企业里面，有一个企业目前就是案例中的这种状态。

甚至站在我的角度来说，我所接触的这家企业，还要更加难堪。因为他们是芯片产业，属于高新技术企业，对人才的要求本身就特别高。

当人员频繁的流失，人员质量不断下降的时候，可想而知对这家企业的效益产出、产品产出会带来多么恶劣的影响。

一个课程销售型公司，销售人员频繁流失，相对来说还要好一点，是因为它的核心在于课程。

只要老师是稳定的，销售团队不稳，无非就是销售的利润上不去，但不至于动摇核心。我刚提到的企业，核心就是这些频繁流失的人，所生产出来的产品。

02

正如我上面思维导图所展示的那样，领导希望通过降低要求来促进招聘的成功率，是非常不现实的一件事情。

不现实的点，在两个地方。

第一，人员整体数量降低，对公司人员结构会形成一个冲击，对企业的文化会形成一个冲击。

新进来的人不遵守企业的规范制度，破坏企业的文化，却还拿着和之前员工一样多的工资，甚至更高。请问之前老员工心里会怎么想呢？

现实情况往往是，新入职的员工会比老员工工资要更高。即便保持不变，对老员工来说也是一种不公平的现象。

好员工会做横向的对比，觉得新进来的人整体素质不如自己，凭什么拿的钱和自己一样呢。

不是每一个人都会因为这件事情而离职，但几乎每一个人都会因为这件事情而心生不满，一旦有某一点触动到了他，他离开只是迟早的事情。

第二，实际上就一个企业的潜在目标群体来说，数量几乎是固定的。

企业不可能满世界去找符合自己要求的人员。

在降低了要求的情况下，可能暂时性的扩大了潜在人群的数量，但是在此基础上，人员还是频繁的流失，那么这个数量也会随着简历搜寻的进度加深而越来越少。

到最后，几乎收到的每一个简历都是之前所看到的简历，那又如何来破解目前的僵局呢？

03

既然领导提的建议根本不靠谱，那么作为招聘者来说，就还是要分析问题的本质，找到本质了才能够解决问题。

案例里面就可以看出来，所谓的本质就在于招聘者自己也不大清楚公司所希望的销售人员究竟具备怎样的素质，需要具备哪些基本的工作技能。

因此，即便现在时间非常的赶着急要人，也应该先弄清楚，究竟要的是怎样的人。如果不把这一点解决清楚，只是频繁的招人再招人，只会让自己越陷越深。

弄清楚了需要什么样的人，才能够做到人群的精准定位。

定位准确了，在企业运转良好的情况下，这些招进来的人才会觉得符合自己的预期，才会愿意留下来工作，而不是双方都没有看准对方，火急火燎入职后又急急忙忙去离职。

因此对企业来说，提高招聘效率是一方面，稳定现有人员才是最核心的问题。

人员稳定了，没有那么多流动，才不至于在招聘上花太多精力，才能够有精力去做更多的事情去提升留下来这些员工的满意度，提升他们的稳定性，促进企业效益的提升。

不论什么时候，企业对员工的留存率一定都是要重于企业招聘率的。虽然完全不流动是个问题，但频繁的流动显然是更大的问题。

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因此，总的来说，要做的就是我在上面提到的三件事情，保留存、析要求、重引进。

先确保现在的员工能够留下来，降低员工的流失率，减少招聘的繁重程度。

然后再去看企业究竟需要怎样的人。

明确了需要的人，才能够对现在的员工进行有效的分类及管理，将合适的留下来培养，将不合适的通过某些办法让他们离开公司。

最后再去按照要求招聘符合公司需求的新人。这样才能够一边节流一边引流，保证企业员工的需求数量与质量。

当然，针对每个公司具体的情况，所用到的手段是不一样的。

销售本身是一个流动性就很高的群体，因此针对销售必然有一些独特的打法。

那么这些打法是不是招聘工作者或者人力资源部门、财务部门所掌握所知道的，则需要通过内观自己来做一个判断了。

总之一句话，先把自己整明白了。整明白了才能够明确目标，才能够有具体的行动。