01

新时代背景：高质量发展阶段

       高质量发展是对我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段的重大判断，是根据我国发展阶段、发展环境、发展条件变化作出的科学判断，是“十四五”乃至更长时期我国经济社会发展的主题，关系我国社会主义现代化建设全局。立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局，推动高质量发展，是当前和今后一个时期全党全国必须抓紧抓好的工作。党的十九届五中全会进一步提出，“十四五”时期经济社会发展要以推动高质量发展为主题。

       经济决定上层建筑，推动高质量发展，提高国际竞争力，必然需要经济的高质量发展，实现经济行稳致远和可持续健康发展。国家经济的高质量发展需要强大的人才作为支撑。为此，党的十九届五中全会对深入实施人才强国战略、建成人才强国重大战略进行了部署，明确未来时期我国人才事业发展的新目标，在面临难得机遇和严峻挑战交织的形势下，必须坚持问题导向，深入分析当下人才队伍状况，提升人才培养、使用、激励、评价、服务等工作质量，加快构筑具有国际竞争优势的人才制度体系。

02

新时代呼唤新价值的必然性：不同的使命与责任

     国家经济的高质量发展，需要高质量的产业结构做支撑，需要落脚到企业的高质量发展上，而企业的高质量发展必然依赖于高质量的人才作为核心支撑。而对高质量人才的连接、赋能与激活需要一套高质量的人才管理体系来支撑。

       我们要理解人力资源的价值，一是，一定要试图理解不同时代背景下所赋予人力资源的使命与责任是不一样的，只有抓住了时代脉搏，我们才可能理解我们人力资源从业者的价值何在，找准出发点与发力点。

         二是，要实现人才强国，人才强企，构建高质量的人才队伍，就一定要试图理解不同时代背景下个体（人才）与组织（企业）的关系。不可否认，更无法回避，在VUCA的时代背景下，在高质量发展的时代背景下，强人才个体的出现和影响力已远超我们的想象，身边这样的例子也比比皆是。组织与个体的关系在微妙变化中正发生着重大转变。我们应基于怎样的组织与个体关系打造企业的人才管理机制也是我们需要要高瞻远瞩思考的。

       三是，不同时代背景，尤其是在不确定的时代背景下，总会有很多管理思潮涌现，人力资源作为一个一直被寄予厚望并在不断争议中越发重要的一项工作，自然也没有被时尚和潮流放过，什么OKR、TD、OD、人效管理、数据化人力资源管理等风起云涌。只有我们理解不同时代背景下的要求和分析把握时代背景下企业的现状，我们才能不被时尚的潮流所迷惑；只有当我们具备了足够的专业功底与认知，我们才能拨开潮流版的迷雾看透潮流背后的本质和人才管理的最底层逻辑是什么。

03

探寻不同时代背景下人力资源的价值点

       人力资源的发展经历了人事、人力资源、战略人力资源、人力资本管理等几个阶段，虽然人力资源大师将当下这个阶段称为由外而内的人力资源管理，这是客户视角，我相信这个视角永远不会有问题，而我习惯称之为组织与人才管理，为什么从字面上看会有这些变化呢，其实这都是基于不同时代背景所赋予其的核心使命与责任的不同。下面我结合中国经济发展的大背景简单回顾一下不同时代背景下人力资源被赋予的核心责任是什么。

       人事管理最早起源于美国，在20年代时被称为人事管理，我国早期被称为劳资处，当时我国经济处于大的计划经济背景下，不管是物资还是人员都是按计划分配，所以当时更多的是档案管理等行政性工作，随着计划经济的发展，之后又被赋予了更多的事务性工作。随着我国经济的快速起步和发展，以及市场经济的导入，谁拥有资源谁就拥有市场，产生了大量的人员招聘、培训、薪酬激励等工作，这样人力资源的各项职能就逐步发展起来，这个阶段以各职能模块工作的开展为核心。随着市场经济进一步发展和全球经济的兴起，企业要想在市场上获得长远的发展和竞争，就需要对企业战略进行长远规划与布局，于是就有了战略人力资源的概念。随着竞争的加剧，供求关系发生了根本性变化，以前是供不应求，现在是面临着选择恐惧症，更注重高性价比的产品与服务，企业间的竞争更多的由依靠资本等资源的竞争过渡到依靠人力资本的竞争，强调人均产出，重视人力资源投资回报率。而对人效的重视，对人力投资回报率的关注也将是未来人力资源管理价值的终极衡量指标。

       在新时代背景下，新常态、经济疲软、全球竞争加剧、不确定加剧，市场惨烈，消费者更注重产品与服务的个性化满足和价值感。企业要满足消费者对美好生活的向往，对体验感和价值感的获取将日益凸显，这需要企业高质量的发展来支撑对客户差异化需求的满足。在此新时代背景下人力资源的价值到底在哪里，其实从“组织与人才管理”这个概念上，我们已经找到答案了。陈春华教授有两本书比较火的书《激活组织》、《激活个体》对此作了较为系统的阐述。另外作为人资届大佬之一的原龙湖地产房晟陶一直主张将人力资源部更名为组织发展与员工体验部。为什么大佬们纷纷强调组织、强调个体，当然名字只是个外在的形式而已，更重要的是我们要理解其背后的东西。如今，外部环境带来的市场生存的挑战，人才竞争的加剧，处在大企业的，会觉得组织臃肿、流程繁琐、响应慢，领导听不到一线的炮声，组织懈怠、员工缺乏激情。处在小企业的，虽然灵活，但也常常抱怨企业没有章法，没有管理，没有人才，或人才厚度不够等等，总之无论是大企业也好、小企业也罢，在这个不确定的时代背景下，都面临着组织与人才管理的问题，也都急需通过组织、人才与机制建设来打造强大的组织能力以应对确定的时代，满足消费者更好的需求。

04

新时代背景下人力资源面临的挑战：四大连接与协同

       不确定的新时代背景下，组织和个体的关系俨然已发生了根本性的变化，个人对某一个组织的忠诚度和依附性在弱化，组织与个体的关系从雇佣、契约关系演变为同盟的关系。如何赋能组织，让组织拥有竞争对手难以模仿的组织能力，让组织拥有自我迭代与进化的能力，让组织能帮助人才更好的在平台上实现成长与发展，让组织拥有抗击风险的能力，拥有应对不确定性的能力，已成为组织管理的重中之重。正如任正非所言，要以内部规则的确定性应对外部环境的不确定性，方向要大致正确，组织要充满活力。新时代赋予人力资源的使命和责任将是要如何赋能组织、激活个体，让组织充满价值创造与创新的活力，这也是人力资源被时代推上了更高的高度，赋予了更大的责任，是挑战更是机遇。

       个人认为，面对新时代赋予人力资源的使命和责任，我们主要面临着四大连接与协同方面的挑战：一是人力资源战略与公司战略的连接与协同，人力资源战略是公司战略的一部分，更是公司战略能否落地执行的关键，如果我们不能有效的基于对公司战略方向与目标的理解，制定出支撑战略的组织与人才战略，战略就是一句空话。二是，人力资源活动与业务活动的连接与协同。有人习惯称人力资源是一个服务部门，虽然我认可人力资源要以服务的心态去从事人力资源工作，但一定不能把自己仅仅定位为一个服务的角色，我们应将人力资源管理视为业务的一部分，与业务融为一体，去理解重点业务、理解业务目标与实现目标的运营逻辑、理解业务的痛点，只有这样，我们才能知道业务目标的达成需要什么样的组织、需要什么的团队，我们应该如何为业务、为团队配置人才、培养人才、使用人才，和如何激发人才的活力，让组织充满活力。

        三是，组织价值与个体价值的连接与协同。前面讲到组织与个体关系已经发生了变化，我们如何通过组织的使命、愿景与价值观吸引同频的人，唤起他们的使命感与责任感，让他们愿意与组织携手同行，在实现组织价值的同时实现了个人价值。四是，满足于当下生存与长远发展的连接与协同。我们人力资源从业者往往被称为救火队员，当然，组织着火了，救火是我们义不容辞的责任，但是我们愿意当一辈子的救火员吗，难道救火员就是我们人力资源从业者的归宿吗？显然不是，我们一定努力实现第四个连接与协同，即满足当下需要和未来发展的连接与协同。我们要用系统的思维去解决当下的问题，使当下问题的解决既不给未来挖坑埋雷，又能利于系统问题的解决和长效机制的建设。实现即满足于当下生存的需要，又能利于企业未来发展的需要，从而支撑企业高质量可持续健康发展。

05

新时代背景下人力资源的价值=人才战略*组织能力

       新时代赋予的赋能组织、赋能个体、激活组织、激活个体的使命与责任，同时也给我们带来了四大协同与连接的挑战，那我们实现价值的着力点在哪里。个人认为新时代人力资源的价值=人才战略*组织能力。一是人才战略，麦肯锡早在1997年提出“人才争夺战，至今已有20多年了，在如今这个战略很容易模仿的时代，人才战略就显得更加突出于重要。当战略方向大致明确、战略目标已定，组织的人才战略、人才布局将成为企业成本的胜负手，基于对战略的理解，我们的人才布局如何与公司战略保持一致，我们的人才策略如何与战略举措相得益彰，我们的人才举措如何与业务融为一体就成为重中之重。

       正如任正非所言，人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。二是组织能力，外部市场环境瞬息万变，不确定性已然成为常态，企业间的竞争由依赖于财务、土地等资本的竞争，已逐渐演变为更倚重于人才的竞争和组织能力的竞争，未来能够在竞争中发展的更好、走的更长远的企业必定是能够吸引顶级人才的平台，能更好连接人才、激励人才、成就人才的平台，能打造组织核心竞争力的平台。

       企业战略很容易被模仿，所谓让猪会飞的风口也很容易被别人所知晓，尤其是那些敏锐的企业家们、创业者们，更何况还有那些你不知道隐藏在何处的行业颠覆者们，他们能够迅速让蓝海变为竞争惨烈的一片红海。所以，企业要想在变化、不确定和跨界的时代下生存下来，并活的很好，除了需要敏锐的把握“风口”外，必须持续打造难以被复制的组织能力。人才的争夺日益激烈，这也加剧了人才的流动性，应把能力建在组织上，而不是过度依赖于某几个人才。基于对战略方向的理解、战略路径的理解和业务目标与组合的理解，我们需要打造的核心组织能力是什么，支撑组织核心能力的人才需求规划的数量、能力、结构分布是什么样的，关于组织能力打造方面的，杨三角从员工思维、员工能力和员工治理三个方面进行了系统阐述。

06

人力资源新三大角色定位：连接者、赋能者、激活者

       我们理解了新时代背景人力资源被赋予的使命、面临的挑战以及实现价值的着力点，接下来我们就要正确理解人力资源的角色定位。关于人力资源的角色定位，比较经典的是人力资源管理四角色模型（行政事务专家、员工支持者、变革推动者、战略伙伴者），后来又到六角色、九角色，足见人力资源被寄予了越来越多的厚望，甚至到了有点不堪重负的地步。基于上述分析，我将新时代背景下人力资源角色简单提炼、总结为三个角色：连接者、赋能者、激活者。

       三个角色定位简单明了，直达新时代背景下人力资源被赋予的使命与责任。一是连接者，我经常讲，人力资源脱离开公司战略、脱离开公司业务、脱离开组织中的员工是没有任何价值的，更没有存在的意义。人力资源就要是要通过组织与人才管理的机制将公司战略、业务流程、各职能支持性工作与人才进行有效的连接、整合与凝聚，从而发挥组织整合、协同的巨大能量，让组织凝聚个体，成就个体发展，实现个人价值的放大化；让个体成就组织，使组织充满活力，实现高质量可持续健康发展。二是赋能者，为组织赋能、为个体赋能，不断打造与强化组织的核心竞争力，不断提升个体的素质与能力，尤其是关键岗位、关键人才的能力，让组织和个人有能力干。使个体能力能够沉淀、分享、传承并转换为组织能力，使个体能得益于组织的赋能而获得更快速的提升。三是激活者，在工作中大家都会遇到员工抱怨组织没有活力，老板说团队没有激情，员工没有干劲的情况，按照热力学第二定律的熵增理论来讲，随着组织的发展，组织会自然走向懈怠、僵化、缺乏创新和难以突破经验依赖或惯性思维，员工也一样，就好比我们每个人都想老板多发点钱、多放假、放长假，这是人的自然本性。所以华为一直在努力实现熵减，所谓熵减就是逆向做功，对外围绕“以客户为中心”开放创新，以一杯咖啡吸纳宇宙能量，不断为更好满足客户需求和为客户创造价值而厚积薄发，积蓄动能，耗散掉多余的能量（财富等）；对内践行“以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的价值主张，通过各种人才政策、激励政策来持续激发个体奋斗的欲望。让组织充满活力，让员工愿意干，从而助推企业的高质量发展的实现。