组织能力=团队整体所发挥的战斗力

看一个企业的组织能力，往往从员工能力、员工思维、员工治理，三个支柱来看。支撑组织能力的第一支柱是员工能力，既全体员工能力(包括中高层管理团队)必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说，员工会不会、能不能做出与组织能力匹配的决策和行为。

如何培养员工能力?企业需要回答以下几个问题：

  ✦ 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才?他们必须具备什么能力和特质?

  ✦ 公司目前是否有这样的人才储备?主要差距在哪里?

  ✦ 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?

员工能力是打造组织能力的三大支柱之一。但是，对于员工能力的要求不是一成不变的。随着外在经验环境的改变，企业的战略与之匹配的组织能力需要调整，企业所要求的员工能力也随之变化，如此这般，才能持续支撑企业的发展。

Buy(外购)，既如何从外部获取人才

移动互联时代，人才外购的思路将从“找到人才”到“找到杰出人才”。特别是对一些关键领域的技术人才，，他们早年的素质非常重要，换句话说后台很难培养，一个人的“思维”是不会因为培训而轻易改变的。企业文化塑造、员工培训等工作的效果，90%取决于筛选的用心和严谨。

Build(内建)，既如何在内部发展人才

团队的学习能力一定要强。长期以来，卓越的领导者都非常重视人才的培养。很多企业在高速发展时都会面临管理人才断层的调整，其中一个重要的原因是企业过于专注业务，而忽视了管理技能培养。进入领导岗位后，管理者的效能不再取决于个人的业务水平，而是对团队效能的影响。使用“内建”的思路要“常规成长”转为“加速成长”，也就是要用对方法。

Bind(留才)，既如何保留人才

“精兵强将决定企业前途”。企业一方面要获取顶尖优秀人才，建立“造血”机制，另一方面又要加强对人才的包含，不让企业“失血”。通常，有两类因素影响员工对现在的工作的满意度，基本因素和激励因素。对于优秀人才而言，更关注的是激励因素，包括成就感，上司的信任、授权、认可、关心等，薪酬是否与绩效相匹配，工作调整、工作氛围等等。很多研究表明，员工离开公司的主要原因之一就在于直接上司。优秀的人才也不会待在一家没有成长空间的企业。提升工作满意度、打开发展空间、增加离开的代价，才能好的留住人才。

Borrow(借才)，既如何借力外部人才池

“使用”而不“拥有”，延展可用人才池。互联网时代，企业可以借助网络平台让社会中有闲暇时间、富余资源、智能特长及兴趣爱好的人士快速聚合。共享经济更多的是指物资的共享，也可以是人力资源的共享。企业在不增加雇员的情况下，快速完成业务布局，公开创新难题。

Bounce(淘汰)，既如何淘汰不合格的人员

淘汰不合适的人，是企业优化资源配置、提高产出的正常举措，不能只看到不合适人员的限行成本，也需要思考从业务发展、文件建设方面所来到的巨大隐形成本。领导者需要克服私人情感的阻碍，把淘汰的决策交给“左脑”，同时借助“右脑”温和处理。既要立场坚定的解雇，也要在过程中体现对人的尊重。