我先讲一个案例：

员工A，项目经理岗，要休产假，因过往工作表现一直优异，于是公司给其预留了这个坑，等着她产假结束重返岗位。

这个岗位的工作分配给了另一位项目经理B。

等距离该员工产假结束只有1周的时候，HR才想起去和员工沟通，确认其报道的时间，而这时得到对方的反馈是，说孩子小，暂时不能上班。

要么可以办离职，要么希望公司再批3个月的假。

于是，公司面临着这样的困境：

A回不来公司，同时公司也没有提前储备人才，这时候招聘，至少得要1个月周期。

B在项目管理出现了一些状况，项目员工流失上升，客户满意度严重影响，客户要求如果一个月没有对接的合适人选，将终止合作。

B扛不过去了，这时候也提出了辞职。

这就是看似一个临时性的岗位空缺，导致的一系列负面的连锁反应。

这其中的问题出在哪里呢？

虽然公司会面临一些员工因一些特殊情况需要请一定周期的假期，公司也需要履行法定的义务，但这其中的风险、可能的意外还是会存在的。

从这个案例当中，我们来看看，之所以最后公司会走向失控，原因主要是两个：

原因1：公司没有对空缺的岗位进行全面评估

岗位出现临时性空缺，如果HR只是用线性的思维，想着怎么去补位，这只能治标不治本。

所以建议HR第一件事情是做岗位评估。

岗位工作量和岗位工作复杂度是2个概念。

工作量小，不代表工作就容易，不代表就一定适合分摊其他同事。

案例就属于这种情况，HR及部门管理者严重低估了该岗位对公司的影响。

所以HR在遇到出现临时性岗位空缺的情况时，不要以个人视角去看待，而要找该岗位的直接上级或部门负责人以及分管领导，共同沟通、讨论、评估此岗位。

如该岗位全盘的工作内容、对内对外的绩效要求，对公司的影响范围和程度。

和部门一起全盘分析与评估该岗位之后，再看哪种解决方式效果最好、风险最低。

比如，一般有这样的几种解决方式：

一种是等员工休假回来正常上班，即使不回来影响也不大，或能快速招到人，比如一些基础性，替代性强的岗位。

一种是裁撤该岗位，将岗位工作直接分摊给其他同事，配以岗位补贴或直接增加工资；休假员工回来后安排调岗或做其他安排；比如一些冗余岗位。

还有一种是要做两手准备，既可通过内部员工解决，也可通过外部招聘，总之要有专人承担。

即使员工休假回来，多一个编制也ok，比如一些重要的或公司核心的岗位、要重点培养的岗位。

原因2：公司高估了员工A回公司上班的可能性。

对员工回公司上班这件事情过于乐观，导致到了临界点却被员工摆了一道。

公司因此陷入被动。

所以建议HR第二件事情是做员工评估

除了分析岗位，更需要评估岗位上的人。

岗位好评估，但人是可变的、难控的，建议HR及部门管理者要做如下评估：

1、该员工能力如何？

也就是员工之前的工作绩效、工作表现怎么样。

HR不仅要看员工入职以来的平均绩效情况，更要去部门了解他近期比如休假前3个月的工作表现。

HR要保持和部门在信息上的对称，避免有些信息HR因不了解或掌握不全导致提供的建议方案是有问题的。

给他留坑的前提，一定是这个员工表现好，能力强，替代性弱，对公司影响相对较大。

2、该员工家庭情况如何？

比如案例休产假这种情况，HR往往会把这类员工当成弱势群体，从人道主义会本能地以为他们休完产假都愿意回来，公司需要给他们留坑。

但事实并非如此。

一方面因为哺乳期女性会有情绪上的变化，以及成为妈妈之后的这种身份上的转变，会让她想要回归家庭更长一点时间，包括家庭也会对她有更多期望。

所以大概率上会出现，在那个节点，员工并不太愿意如期回归职场。

如果HR不做背景评估，高估其意愿，这是对公司也是对承担该岗位工作同事的不负责任。

除了以上两点，对该员工价值观、职业规划同样需要了解，尤其是公司核心人才。

从以上几个方面来综合评估员工与岗位的适配性，员工对该岗位的真实意愿度。

看似是一个临时性岗位的空缺，背后反映的是HR及部门管理者在对岗位及员工管理上的系统性和战略思维。

所以，招聘永远都不是招一个人补位那么简单。

用线性的思维做招聘，可能5年、10年你依然只是一个普通的HR。

用战略思维做招聘，你在职场上的路才会走的更高更远。