一、上下级关系需不需要改善，首先要看它是否影响工作目标达成

我们先从上下级本身的角色属性出发去思考。管理者和下属是在组织的场景中，因为职位设置才有的一种关系。在理性的情况下，但这个身份一旦离开了组织场景，也就不复存在。管理者和下属这两个角色在组织中的首要使命是：完成岗位职责，达成工作目标。上级和下级尽管各有职责，但由于工作的绑定，二者的工作目标应该是一致的。

所以，我们在关注上下级关系之前，首先应该考虑到，上下级本质上是一个合作关系：上级负责确定目标，下级负责达成目标，而至于上下级关系如何，只是当中的一个影响因素，不是终点目标。

和谐的上下级关系，或许有助于这个目标达成，但并非必要条件。如果管理者能够带领团队上下齐心达成目标，需要在意是不是和下级达成一片吗？不一定。换句话说，即便作为管理者的你，和下属关系融洽，私下都是朋友关系，也不一定有利于你们的核心目标达成。因为，私人关系很大程度会影响你的理性决策，从而偏离目标。

假设你是管理者，A下属的工作业绩产出一般，但私下是你的好朋友，B下属工作业绩突出，但只是纯粹的同事关系，私下没有联系。你作为管理者，在有机会晋升的时候，首先考虑的是A还是B？如果是一个理性公平的管理者，对于下属的任用应是基于工作能力本身，不可掺杂私人因素，也就是应该优先重用B。但由于你的私心，你任用了A，而B因此离职，那你损失的是一个可以有效帮你达成工作目标的核心助手。

因此，案例中的情况，作为管理者首先不要情绪导向，不要玻璃心，理性地分析当前的上下级关系是不是会影响工作的开展，如果是，再来谈如何改善。如果现在团队的年轻人虽然和你关系冷淡，但事事有着落，保质保量完成工作，那又何苦纠结是否跟他们打成一片？

二、让自己成为一个合格的管理者，再来谈改善上下级关系

作为一个不成熟的管理者，要改善上下级关系，首先要求自己做到一个合格的管理者。阿里的三板斧将管理者定义为：“通过成就他人来成就自己的人”。这个定义或许有阿里的文化基因，但也有共性因子：组织中的管理者除了能拿结果，还需能管理团队。

上文提到，上下级的合作模式是：上级负责确定目标，下级负责达成目标，这是理想化的状态。一方面，上级有足够的管理视野，能够制定清晰的目标并传达给团队，另一方面，下级有足够的能力完成目标。在这种情况下，二者不用纠结于对工作方式、流程细节、观点判断等方面的不同，因为彼此在各自的角色内都足够职业化，最后也能有效达到团队目标。实际场景中，要么是管理者本身面对上级时，没有沟通清楚团队的目标，或者知道了目标，但不善于向下管理，不善于把目标进行分解并传递；要么是下属不知道如何向上管理，无法和管理者同频，不清楚团队的目标和上级的期待。

所以，作为管理者，有两件事必须做，一是向上管理，而是向下负责。向上管理意味着要主动和上司交流，明确团队目标，适时为团队争取反馈和资源；向下负责意味着在下属需要反馈和支持的时候，你要能进行引导和支持。同时，要有管理者担当，为下属创造一个彼此信任的环境，将上下级关系营造成一种配合、协作、彼此成就的关系，而不是控制与被控制的关系。试想一个“明学”场景：下级提出来的想法总是不被尊重，上级总是“不要你觉得，而要我觉得”，这种情况开始的时候可能陷入一些莫名其妙的争论，长久了下级会觉得提出来也无济于事，想法不被尊重等，以至于不再发声，积累怨气。

另外，案例中的下属均为95后，针对Z世代的管理问题，好似之前对80后、对90后的管理研究一样，职场的前浪总是试图找到和后浪同频的捷径，而其实这些代号，是否真的能够有那么大的引导意义？代际差异确实存在，但管理的本质始终没有差异性。作为管理者，应避免对95后进行标签化，不盲信似是而非的95后群像结论，以开放包容的心态，回归团队活生生的个体，用心发掘下级的核心诉求点，设身处地去接纳和认同。

当然，上下级的关系本就不是朋友关系，只要团队能够各司其职达成组织使命，那部门有一个不带管理者玩的群，真的不算什么。