人才储备定义：为了企业的长远发展战略，在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后，通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。

人才储备，顾名思义，是为将来人才的使用做准备，人才储备的对象是将来会使用的人才，现在还没有发挥很大的作用。这意味着企业要给未来人才的使用买单，这里就涉及到当前效益和未来效益的平衡了。

很多企业不是不愿做人才储备，而是怕人才储备做了，到时候人才没有用上，反而为竞争对手做嫁衣。其实，这种情况是存在的，人才的流失是一个普遍现象，原因有很多，但是我们不能因为怕人才流失而不去做人才储备。

我曾经就培训问题和前公司的老板谈过我的观点：培训是要花钱的，而且培训的效果短时间内看不到，甚至相当长一段时间也看不到，培训好的员工有可能会离职，但是公司不能怕员工离职而不去培训他们，万一公司遇到好的发展机会而没人可用，万一公司因为某个关键岗位人员离职而导致业务受损，万一这些没有培训的员工一直呆在公司，岂不是烂在公司了？老板深以为然。

其实，对员工的培养也是一种有效的人才保留手段，投资回报率也是比较高的，人才储备也是一样。我们要做人才储备，而且要把它做好。人才储备该怎样做呢？

结合我的经验，人才储备大致要有以下六个步骤：

一.明确人才储备需求

组织战略决定人力资源规划，人力资源规划决定人才需求，人才需求决定人才出白。在做人才储备前，一定要明确企业的组织战略及年度经营目标，在此基础上制定人力资源规划，并且定期对组织进行盘点，明确企业未来各个阶段的人才需求。

首先，我们要明确哪些岗位要进行人才储备。每个岗位都进行人才储备是没有必要的，也是不现实的。一般来说，企业流动性比较大的岗位，对企业的业绩影响大的岗位，培养周期比较长的岗位，人才市场上稀缺的岗位，可替代性低的岗位都需要进行人才储备，具体要根据企业的实际情况来定。

其次，储备岗位确定好了，我们还要对这些岗位进行分析，制定岗位的胜任力素质模型及任职资格标准，以此作为储备人才选拔和培养的标准。

此外，我们还要分析目前储备岗位的在岗人数以及胜任程度，将来的可能流失情况，确定各个岗位人才储备在各个时期的数量、质量和结构。

二.储备人才的寻找

储备人才来源于两个渠道，内部培养和外部招聘。内部培养和外部招聘的优势和劣势已经讲得很多了，再次不做进一步阐述。

内部培养可以从内部在职员工中选定候选人，也可以从企业的离职人员中进行物色。其实离职人员是企业的宝贵财富，很多离职人员在外面转了一圈，学习了新的本领，增长了见识，再次回到公司，可以发挥更大的作用，而且上手时间快，招聘成本低，文化适应性强，稳定性更高。

内部储备人才需要各个部门推荐，员工自荐和人力资源部门物色，要选择那些能力突出，潜力好，学习能力强，业绩优良，对企业忠诚的员工进行培养。外部招聘的途径也有很多，不同层次的员工采用外部招聘的驱动不一样。

外部储备人才的选择，一定要从岗位胜任能力，企业文化适应度，发展目标匹配度这三个大的方面去衡量，选择那些发展潜力大、德才兼备的人才。

外部人才储备类型主要包括以下几种：之前面试过，表现优异，但是没有录用的人员，录用未报到的人员，预约面试但因某些原因未面试的人员，好的简历储备。

三.储备人才的评估

储备人才找到了，合不合适，我们还需要对他们进行评估，评估合格后才能进入储备人才库。

对储备人才的评估要有一定的标准。要对储备人员的岗位胜任力评估，企业文化适应性评估，发展意愿评估，也就是要对“会不会做，能不能做，想不想做”进行评估，任何一个评估环节的缺失都可能导致选错储备人才。

岗位的胜任力评估主要是评估知识，技能，业绩等因素；企业文化适应性评估主要是考察价值观的认同度，团队合作，对企业发展目标的认同等；发展意愿评估主要是考察个人的职业规划和公司的需求是否吻合，个人的发展目标是否符合公司的发展目标等。

评估方法可以采用360度评估，面谈法，述职报告，绩效考核等。我们要采用宁缺毋滥和严进严出的原则，在选拔标准上不降低要求，选择德才兼备的候选人。

四.人才库的管理

储备人才找到了，我们要把他们录进人才库，对他们进行管理。人才库的管理，最好用系统来管理，能支持多个关键字搜索，支持在线编辑和查阅。人才库的建立也是有章可循的。

首先，我们可以根据一定的标准来对人才进行分类，建立分层分类的人才库。比如我们可以按照人才层次，把储备人才分为基层人才库，中层人才库，高层人才库和专业技术人才库；我们也可以按照匹配度把人才分为非常匹配，匹配和一般匹配；我们也可以按照到岗时间分为随时到岗，一个月内到岗，三个月内到岗，三个月以上到岗等；还可以根据候选人的意向程度进行分类，比如意向强烈，一般意向，意向不大等。

其次，在人才库信息内容方面，除了简历上的信息外，我们可以把面试时间、面试官、未达成意向原因、面试官的评价，目前工作岗位、工作地点、目前职业规划，求职意向、待遇要求，最新简历链接等也录入数据库，并随时更新。

最后，对人才库的管理权限要有具体分工。谁负责录入，谁负责更新，谁有权限进行查阅和编辑等等。

五．储备人才的维护

储备人才需要我们经常维护和培养的，不然储备人才也会流失。我们要采用个性化的激励和保留手段，让储备人才为我所用。

对于内部储备人才，我们要在培训，薪酬，晋升等方面给与特殊照顾。针对每个储备人才，制定个性化的培养计划，让他们知道公司在培养他们，在培训中进行考核，在考核中培训，针对能力差距，采用培训，轮岗，案例讨论，导师制等方式，提高储备人才的胜任力。

针对外部储备人才，我们要定期和他们保持沟通，比如节假日打个电话问候一下，定期给他们发一封邮件，介绍公司的发展情况和有哪些工作机会，了解他们的现状和求职意向，有条件的可以邀请他们来公司看看，只要关系不断，以后还是有机会合作的。

六．储备人才的使用

人才储备培养和维护是手段，使用他们才是目的。

储备人才的管理责任主体应该是部门经理，每个部门经理针对本部门的情况，要提供一份储备人才的名单，在人力资源部的指导和帮助下，对本部门的储备人才进行管理，要求每个关键岗位都要做好继任计划，没有1-2个继任者，该岗位的员工不得晋升。

既然是储备人才，那么不能一直是储备状态，公司必须要来一些诚意。公司要在晋升方面优先向这些储备人才倾斜，不能让这些储备人才一直戴着“储备”的帽子，公司一有岗位空缺，却从外面空降一个人过来或者从别的部门调一个人过来，这样会极大地打击这些储备人才的积极性。我们培养人才就是要重用这些人才的，一定要给这些人才提供公平合理的发展平台。

综上，人才储备是一个系统工程，需要公司上下共同努力，采用各种手段寻找、识别、培养和使用这些储备人才。