三茅网问答版块有朋友提问“面对公司的这种情况应该怎么样提高员工活力”，具体内容是：公司目前20人，主要做项目，一个老板，两个副总（其中一个为老板娘），业务全都是老板联系的。公司制度建全，但是中层人员执行力较差，副总们都注重于具体的事务，对于管理没有概念也嫌麻烦。公司执行绩效考核，但最后均流于形式。因为高层的评价永远都是高分，不忙的时候是，忙的时候也是那样。找过沟通，他们认为，差不多行了，具体事务还要忙呢，哪里有功夫去认真的做这些？中层也是如此。此种情况跟老板沟通过，老板原话：他们现在很忙，不要因为你的这些事去打扰到他们。我很无语，不明白管理是不是公司发展的一部分？长年累月的积累，大家目前养成了懒散安逸的习性，有活，就干，没活大家很安逸的呆着。整个公司目前就是这种状况。公司老板忽然有一天意识到这种情况不好而且在职的全部都是三年以上的老员工，想要改变，增加活力？但是习惯一旦养成，我真不知道该如何下手了？各位大咖，您有什么好的建议吗？麻烦发表一下见解，给我一些思路 。万分感谢！

针对这位朋友的提问，有不少同行给出了建议，也有表达了“类似经历”的，说明如题主类似境遇的同行或者如题主公司一样的单位，不在少数；但截止本月22号下午，题主说“但是我还是想有哪位老师，能给切切脉，哪怕简单的一种改观呢”，说明题主想找更合乎他心意的答案，为此，我来说几句：

1、切脉：没有交点

20来人的公司，副总们都注重具体事务，对管理没概念也嫌麻烦；老板还说他们很忙，不要因为你的这些事去打扰他们；中层人员执行力差，公司执行绩效考核，最后均流于形式。

楼主主动找他们沟通，就得到老板以上的回答，很无语，担心懒散安逸习惯一旦养成，今后改起来就难了。

通过比较，公司从上到下，都注重具体事情，有事就做，没事就呆着，说白了，就是“重视眼前和当下”，至于明天、后天会怎么样，或者想想办法去预防今后可能会发生什么意外、漏洞等，大家是不会去考虑的。其实啊，这对于一家小公司来说，活好当下，是非常现实、明智的，今天都没活好，谈明天、后天或者远大理想，都是空谈、梦想，太不切实现，就是换到其他公司，也没人会那样做的。

至于目前的不规范、有制度不执行、懒散等，他们认为，这些都不次要、可以忽略的，只要工作、事情来了，能够及时去做好就行。

也是啊，小公司嘛，对员工要求多了，不一定能够留得住他们，你也给不了他们多少更加实惠的东西，公司这么小，谈职业规划或晋升通道只会笑掉他们的大牙。

再看楼主，你想规范现在的管理，制度怎么规定的就怎么落实和执行，还要考虑今后的事情，不要等到事情不好收拾了再来想办法解决，不如提前预防或杜绝为好。

可以说，楼主与其他管理人员的想法甚至做法是两条平行线，交集或交点是非常少的，甚至可以说没有，如此，怎么可能会有“共同话题”，楼主怎么会不“很无语”。

放眼其他企业，要让大家对没有发生或者未来可能会发生但不知道发生有多大概率的事情，现在就重视起来，可以说，讲起来头头是道、眉飞色舞，做起来完全是另一套。

比如：讲的是“安全第一”，做起来就是“产量第一”或“速度第一”；讲的“大医治未病”，做的是“小医治大病”。等等。

真正能够规划未来或长远打算的人或企业是非常非常少的，这样的人或企业不成功都很难，但是，现实情况是：不成功的人占绝大多数，成立没几年就倒闭的企业也占所有企业的大多数。

所以，楼主“无语”的脉，就是与管理层没有“交点”，楼主无力改变管理层，如果还想继续做点事情，那么，唯有改变自己，对吧？

2、管理：难出活力

楼主设想“老板忽然有一天意识到这些不好，在职的全都三年以上老员工，想改变，增加活力”，楼主这样的担心，是未雨缪谋的表现，是值得肯定的，毕竟如果非等到“疾重难返”时才来想办法挽救，到时候救世主可能都没有办法了。

要出活力，该怎么办呢？我认为：

出活力，也要分近期和长期来考虑，特别是针对这样的小企业，如果不分情况、轻重缓急就眉毛胡须一把抓，用一个办法始终来对付的话，很可能是不见效，还会伤了楼主自己。

近期来看，由于大家都重视具体的事务，虽然制度是健全的，但执行落实完全走样，一定程度上，大家已经养成了“有事就做，没事就待着”，也不进行培训学习或想想未来怎么工作得更好。近期要靠管理来出活力，我认为是不现实的，如果楼主提出来，肯定是会遭到大家的反对，认为楼主是没事找大家的麻烦，是有意与大家对着干，或者说楼主太“闲”，把他们惹急了，说不定会群起而攻之，甚至集体让楼主“下课走人”。所以，近期就暂时融入他们、顺应这种现状吧。

从长期来看，如此“懒散”下去，到某一天肯定会出问题，要么老板意识到，要么公司经营出现问题，要么员工在内部或外面惹下影响公司继续下去的大祸，比如严重偷盗、睡觉失火、***卷款等。所以，规范管理、执行制度，长期来看是必需的，但已经安逸惯了的，岂可一蹴而就、明天就改观，只能慢慢来，一件小事一件小事的进行，而且还要老板或大家都意识到，或者在现实工作中吃了大亏，作为楼主，那就去工作现场发现或等待时机出现吧，做一个发现或创造机遇的人，不失为一种“以退为进”的好策略。

3、利益：激发活力

楼主与老板、中层甚至员工谈管理，他们觉得有点虚，甚至是“影响和打扰他们的工作”，因为他们就盯着具体的事务来做，也就是说，员工就是要干具体的事情的，在干事情过程中，自然就会有管理，毕竟干好或干不好还是有区别的。

为此，楼主完全可以变换一个自己的“侵入”角度和思维，谈制度和管理，他们不理我，那就说“他们自认为在忙碌的具体事情”。怎么与老板谈？

我认为，可以这样类似的说“老板，大家都在忙具体的事情，但是，站在您或公司角度，肯定希望这些事情是做好，也就是要快、质量更好吧，这样公司收入才多，在客户那里信誉才好，今后拿项目才会更顺利，对吧，这样看来，对大家做事情还是要进行监督的，总不能让大家随意做、按照自己的性子做吧”。

比如：规定好的完成时间、客户要求的完成质量、公司或老板要求的其他事项等，这些要求，要么有书面的，要么有口头的，或者是有计划的等等，如果做得不好，扣点钱、做出某种处分、奖金或年终奖少发点儿总是可以的啊。

开始时，可以简单、要求少一点，比如从时间要求开始，即使在监督检查时，员工没有完成而找借口，只要上级领导或老板认为可以原谅或宽大处理，楼主也可以接受，毕竟总比原来“放羊式”不介入不监督要强得多。

只要“撕开了一个口子”，哪怕是非常小的，也可以说是很成功，把这种做法或理念让老板接受了，进而让大家习惯和重视起来，毕竟是涉及到大家的直接利益也就是钱钱，大家被勉强扶上马，今后马儿怎么跑，是不是就更容易使唤些。

所以，只要想办法“触其利益”，大家就不太可能不“心动”，只要能够给老板带来利益，或者影响着老板的利益，老板就容易接受你的建议，至于具体怎么操作，那还是与老板多次商量、讨论、沟通交流就可以达到的。

4、同舟：才能共济

老板与大家站在“具体事情”这条船上，而楼主站在“管理规范”的船上，不在同一条船，初衷或想法怎么可能一致。

所以，楼主要调整自己，向老板靠拢，上老板的船，为老板多考虑，共同想办法让“大船”行得平稳、快速、少遇风浪、船员们努力为大船做好本职工作等。

也就是说，你先让步、变换思路，上老板的大船，然后你从中发现大船的问题，给老板减少损失或风险，为老板多挣钱钱，老板肯定是喜欢的，也容易号如船员们要服从他的指挥，否则，就要用“办法”来伺候，这样做，就顺理成章得多。

不能同舟，怎么共济？同在一条船、命运在一起，想法自然容易相通。